作者为阿尔法工场研究员

　　导语：与瑞幸咖啡创始人钱治亚一样，OYO中国区合伙人兼CFO李维，也是陆正耀的门徒，曾任神州优车CFO兼COO。

　　OYO，这个印度经济酒店连锁品牌，通过找到印度酒店业内的一个错误的共识，以“比屌丝更屌丝”的商业模式，一举颠覆了本土酒店行业。

　　进入中国后，这套战法依旧无往不利，一年半横扫中国320个城市、1万家签约酒店。凌厉攻势之下，中国经济连锁酒店三巨头被打得措手不及。

　　01 印度屌丝逆袭史

　　印度“屌丝”瑞提什·阿加瓦尔（Ritesh Agarwal）的逆袭之路是从19岁创办Oravel开始的。Oravel 是印度版的Airbnb（爱彼迎），也就是一个P2P住宿网站，即OYO Rooms的前身。

　　2013年，20岁的阿加瓦尔凭借Oravel申请到彼得·蒂尔(Peter Thiel)创立的“20 under 20”奖学金（Thiel Fellowship），因此获得了10万美元创业基金，以及来自硅谷教父的3点宝贵建议：

　　与众不同：信任自己的直觉，创立针对印度市场的企业，而不是复制其他地方行得通的作法。

　　 目标高远：抬高目标，把目光投向印度和印度以外地区的庞大旅游业。

　　企业文化：从一开始就建立一个强大的企业文化，主张与志同道合的人合作，鼓励他们说出自己的见解。未来不管公司规模有多大，都不能在企业文化上妥协。

　　硅谷教父的3点建议为阿加瓦尔开启了上帝视角，帮助他在群雄满座的印度酒店业中找到了自己的位置。

　　OYO入局前，印度酒店业有着三头混战的局势：一是势力庞大的传统酒店业；二是层出不穷的OTA(线上旅游公司)，其中最具代表性的便是Makemytrip (NASDAQ: MMYT)、Goibibo；三是Airbnb、Zorooms、Stayzilla这样大举侵入传统酒店业势力范围的民宿集团。

　　阿加瓦尔观察到，虽然很多印度旅游公司都在向线上转型，但很多消费者在预订酒店房间时，却往往因为对参差不齐的服务和不确定的消费价格心存芥蒂，并不相信旅游网站的网上评论。

　　阿加瓦尔一下子就意识到到当时印度酒店业存在的错误共识——也就是真正需要解决的问题：并不是让用户在线上找到你，而是经济型酒店缺乏可预测性和标准化。

　　于是，阿加瓦尔沿着“与众不同”路线，没有跟随潮流主攻线上，而是把战略重点放在了线下——通过快速的扩张，以及对无品牌的单体酒店进行轻量级标准化改造，统一化品牌OYO对外输出，占领市场（下文会详细说明）。

　　OYO Rooms 成立之初是一个业务仅覆盖5个印度城市的小公司。如今在印度，OYO遍布259个城市，拥有超过8,700幢建筑物和超过173,000间客房。

　　OYO的迅猛崛起，曾在2015年引来印度国内OTA巨头Makemytrip的全面封杀。双方最终于2018年2月签订“和解协议”，自此之后5年内，由OYO向MakeMyTrip支付15％-25％的佣金。而OYO也成长为MakeMyTrip最强有力的竞争者。

　　OYO 的足迹目前已遍布中国、越南、尼泊尔、英国、美国、阿联酋、沙特阿拉伯、印度尼西亚及菲律宾等十几个国家。

　　 （点击可看大图）

　　02 中国攻略

　　【1】OYO席卷中国的3大成因。

　　阿加瓦尔看到中国的酒店市场时，内心一定是狂喜的。因为中国的酒店市场非常类似OYO刚起步时的印度市场：

　　（1）中国酒店市场整合空间巨大。

　　中国有近90万家无品牌的单体酒店，其中经济型酒店客房超过30万间，整体库存在1600万间以上，这是一个超过1万亿人民币的巨大存量市场。

　　（2）存在被忽视的下沉市场（低端市场）。

　　在供给端，90%的单体酒店面临着碎片化、同质化、管理粗放、渠道和品牌受限的困境，入住率难以突破40%，品牌化率仅在10%。在需求端，相比300元以上价位的中端连锁品牌，下沉市场的连锁经济酒店的供给有限，消费者对可预测性和标准化有强烈需求。

　　（3）中国酒店连锁巨头同样存在错误共识。

　　相比于印度酒店一窝蜂地开发线上市场，中国的酒店连锁巨头们则对于中端市场情有独钟，不断推出自己的“豪华版”。

　　于是，轻车熟路的OYO再一次在中国发起了凌厉的攻势通：过极限的速度抢占市场，同时采用轻资产运营，不获取运营权，只对存量单体酒店进行统一标准化改造。

　　【2】“更屌丝”商业模式：基于超低价格，既要为用户创造价值同时，还要让加盟酒店赚到钱。

　　中国经济酒店经过近20年的发展，已经在200元-500区间上培养出了消费惯性。未料，正是如是日趋固化的价格体系，最终成为了OYO这种“更屌丝”商业模式的突破口。

　　我们来看看中国市场OYO酒店是什么样子的：

　　房间使用统一品牌标志和硬件标准，包括免费Wi-Fi和早餐、空调、平板电视、品牌卫生洁具、6英寸淋浴头等，解决了零散单店标准不统一和脏乱差的问题。档次与三大酒店巨头的经济型酒店差不多，而且空间往往要更大一些。

　　（OYO酒店客房布局）

　　同样是经济型酒店，OYO的价格要低很多，我们以重庆市场为例：

　　OYO单间价格在50-100元；锦江单间价格在100-170元；

　　华住APP上多数酒店客房在200-300元；

　　如家单间均价在239元；

　　途家民宿的价位则多在300-500元。

　　在另一头，OYO为被收编的小酒店（规模集中在30间到70间客房）提供了赚钱的机会。它们交不起酒店三巨头15万左右的加盟费，对后者而言它们规模太小属于鸡肋。没有品牌，极度分散，线上获客能力弱，流量依赖携程美团等OTA，用户住宿体验和评论都很差，这些小酒店的生存状况堪忧。

　　OYO是怎么为它们创造价值的呢？

　　首先，接纳低房间数酒店，并为它们量身定做了一套运营系统，每周三次派人上门指导，提高运营效率。且只要求签订一年合同，打消小酒店的顾虑。

　　其次，OYO不收加盟费，甚至是倒贴2万块钱做装修改造，而传统经济型酒店收15万左右的加盟费，OYO只收取3%-8%的佣金。

　　再次，OYO的上线速度快。相比于加盟7天、如家等品牌几个月的改造时间，OYO把改造时间缩短至半个月以内。不要求酒店对硬件做出改动，只要求统一的门头、抱枕、床尾布、提示标识等。

　　随着用户数上升，OYO还能在品牌背书、IT和营销方面给予小酒店强大支持。这其中包括为单体酒店接入所有的OTA平台，提供PMS(客房管理)系统，动态定价等。较从前拥有更多优势，使这些小酒店盈利能力大幅提升。所以既能大幅提高对用户的价值，又能大幅提高对小酒店的价值，获得火箭式增长是毫无疑问的。

　　截至2019年7月，OYO已经在中国320个城市，拥有超过10000多家签约酒店。相比之下，2002年成立的如家，17年才开出其三分之一的店量；另外两大品牌锦江与华住，各自店量也不过分别为7537和4230家。

　　较之对印度市场的改造，OYO对于中国经济连锁酒店市场的突袭，更加秉持“唯快不破”这四字真言。这一点，从其中国区领导者出身背景上便可见一斑。

　　与瑞幸咖啡(NASDAQ:LK)创始人钱治亚一样，OYO中国区合伙人兼CFO（首席财务官）李维，也是陆正耀的门徒，曾任神州优车CFO兼COO（首席运营官）。

　　李维当前在OYO中国上施展的打法，与钱治亚之于瑞幸咖啡如出一辙：用玩命的烧钱的补贴模式，花费的大量资金实现短时间内市场规模化和品牌知名化。

　　虽然在谈及这一现象时，李维如是说：中国市场不一样，慢慢做肯定有其他人会来做，但一旦OYO把规模做起来了，做出了竞争格局，别人就很难再赶超了；

　　但联系到瑞幸咖啡18个月即成功登陆纳斯达克的上市速度，则很难不让外界去臆测，财务背景出身的领导者主导的OYO中国，过去一年半“狂刷酒店连锁数据”背后，隐藏着快速上市的意图。

　　瑞幸咖啡在业务数据端展现出的阶段性高速成长能力，最终成功将其推至IPO；反观当下的OYO，除了酒店连锁数量这一指标较为透明之外，蕴含其中的财务性指标仍待观察。

　　OYO何时能盈利，显然市场对其中短期不抱有任何希望，所以这并不是其最大不确定性。当前OYO的最大不确定性只在于：资金链。

　　目前看来，OYO的融资进程似乎并不顺利。

　　首先是流传的OYO酒店因资金压力或组织重构裁员20%，后公司回应大规模“裁员”说法失实。另外，OYO创始人李泰熙正试图以股权质押的方式，向软银寻求8亿美金的支持用于中国市场的扩张的消息似乎再一次证实其缺钱；

　　再次，有媒体报道称，红杉资本也在尽调后决定退出融资，因为尽调中的酒店店主都称OYO没有给他们带来价值的提升。

　　以上可见，OYO虽然发展迅猛，但在财务数据上的不透明，使人很难掌握其成长脉络与预期其将有的空间高度。

　　故而当前来说，OYO的未来或许有改写中国经济连锁酒店行业格局的可能，但一旦资金链难以维系或将难免OFO小黄车(论起名的重要性)的命运。

　　来源:https://www.arfgc.com/news-detail-19659.html