于雷正和岛创变者年会分享:每一位企业家都应该成为心智战略家

1评论 2019-07-01 11:55:56 来源:江苏都市网 300270还有几个板?

  “在全球企业无边界的大竞争时代,企业家首先要成为心智的战略家,有效界定竞争对手并精准定位,进而赢得顾客选择。”厚德战略定位学院院长在正和岛创变者年会定位分论坛的主题演讲中如是说。

  以下内容根据厚德战略定位学院院长于雷在本次论坛上的演讲整理而成。

  大家好,我是厚德战略定位学院的创始人于雷,今天要和大家分享的主题是《定位与品牌突围》,主要分为三部分:第一,中国企业家的新责任;第二,如何找到中国企业的品牌路径;第三,定位与“致良知”如何更好地结合起来。

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    一、中国企业家的新责任

  今天,我们正面临着全球品牌战的竞争局势。移动互联网的蓬勃发展,让每个企业跟竞争对手只有“一指”之隔,任何一类产品,在亚马逊、天猫、京东甚至百度等这些平台上都可以找到来自全球各地的无数个选择,全球成为高度一体化的本地市场,竞争已经没有边界。

  进入一个全球无边界竞争的时代,每个企业都要跨越一次竞争的鸿沟,这个鸿沟在日益加深、加快,一款新产品或是新服务取得成功之后,全球各地很快就会诞生无数个模仿者。而人类又迎来了信息爆炸的时代,信息量每年递增60%,我们离顾客却越来越远,庞大的信息海洋随时可以把传播的信息淹没掉。

  面对外部环境的巨大改变,要如何跨越竞争的鸿沟和信息的海洋?

  企业家要清醒地意识到,顾客的选择规律决定了企业是否能够生存进而取得成功。

  1.顾客如何做选择?

  美国曾经做过的《全球购买行为调查》数据显示:在超市里,顾客80%的选择在4秒内做出,90%左右的购买行为属于无意识行为。也就是说顾客会在4秒钟之内做出购买决策。在网购中往往会更快。所以,企业精准界定成果的关键即是4秒钟赢得顾客选择,如果企业不能提供给顾客一个充分的选择自己而不选择对手的理由,企业必将被竞争的鸿沟和信息的海洋所吞噬。

  如何在4秒钟之内赢得顾客的选择?

  2013年特劳特先生在中欧商学院与厚德战略定位学院举办的定位论坛中,对于定位理论的最终定义:定位就是让你的产品在顾客心中与众不同,成为顾客的首选。

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  每个企业都要在顾客心中有效地区隔于竞争对手,给顾客一个选择你而不选择竞争对手的理由,并围绕这一定位构建一整套的运营配称体系,进而成为顾客的第一选择。

  每个企业都要找一个顾客心智中的首选位置。

  如何验证品牌是否成为顾客的首选?

  一,品牌是否成为某个品类或者特性的代名词。例如,想到空调就是格力;想到中文搜索就是百度;

  二,在消费者心智中第一提及率达到60%以上。

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    一旦成为顾客的首选,企业就会拥有以下五重价值:

  首先,创造顾客:可以更高效地赢得顾客选择;

  第二,高度聚焦:让内部资源精准配置,聚焦在一个点上,减少资源浪费;

  第三,主导定价:这也就标志着企业可以从价格战中突围出来,只有行业的领导者才能掌握定价权;

  第四,引领创新:让企业以及行业的创新可以转化为绩效,并护航创新;

  最近这20年来空调行业的创新,哪一个品牌受益最大?当然是格力,也正因为格力在顾客心智中拥有了首选位置,最可能转化行业的相关创新。

  第五,构建防御:一旦获得心智首选,也就具有了垄断性甚至独占性,建立了护城河,竞争对手是难以撼动这一位置的。

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    2.企业家的三个新角色

  ①战略家

  全球心智圈地的大时代,每个企业都将面临无边界的品牌战,特劳特先生认为:在今后的商业计划中,将有更大一部分是关于竞争对手的分析,这种计划会仔细分析市场上的每一个竞争对手,列出他们的强势和弱点,同时制定出行动计划,抵御其强势,利用其弱点。成功的企业家必须展现出军事将领一样的品质:勇敢、忠诚和坚毅。

  要赢得这场激烈商战,我们需要获得的第一资源,就是品牌的心智资源。例如:方太代表高端油烟机,百度代表中文搜索,这是企业的第一资源,直接决定你能否创造顾客,能否拥有生存权,企业的其他资源都依附于这个资源。

  换言之,没有心智资源的企业,将随时被这个竞争鸿沟吞噬掉。

  老子在《道德经》中提到:“少则得,多则惑,是以圣人抱一为天下式。”

  要做得少而精,顾客才能理解并且选择我们,业务越多,传播的信息越复杂,顾客越迷惑。所以,每位企业家都要抱一为天下式,用一个词清晰表达自己跟顾客的关系,跟行业的关系,以及与天下的关系。

  所谓定位式经营,就是基于顾客端独特的心智资源,展开一系列的运营组合,让企业的各项资源配置极度简化,极具生产力。

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  分享厚德服务过的一个企业案例:OPPO手机直面国际品牌以及华为和小米的竞争,重新定位自己,从行业第八到数一数二的历程。

  2010年前后,智能手机行业除了iPhone、三星两大国际品牌,中国品牌多普达(即HTC)等也非常强势,小米手机从2010年底推出,采用互联网直销模式,在竞争中异军突起,成为中国销量第一的品牌,2014年估值一度达到了450亿美元。小米2011-2013年间的定位和配称也是非常出色的。

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  同时,另一个国产品牌也开始崛起,就是华为手机。华为之前主要以运营商的定制机为主,2014年开始推出高端手机Mate7,推出后,赢得了众多商务人士和政界管理者的认同。

  2014年中国手机行业格局,小米第一,华为第五,OPPO第八。

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    面对未来日益激烈的竞争态势,OPPO该如何胜出呢?

  首先要清晰界定竞争对手,厚德经过一线调研评估后,认为三星和多普达每年推出几百款产品,且高中低价位都有,一方面增加了顾客选择的困扰,另一方面各个价位段将受到攻击,腹背受敌;而联想又是由电脑延伸至手机的品牌,长期来看,顾客心智无法接受;而iPhone稳居高端,无法撼动。故建议OPPO手机应主要针对两个品牌进行重新定位,一个是华为,全球技术领先并获政商客户青睐;一个是小米,借助互联网的优势且定位精准,各项配称非常清晰,但是很可惜,小米2014年品牌大幅延伸,低端推出了799的红米手机,又做了一系列的小米家电,顾客的认知越来越不清晰。

  该如何与这两个强劲的品牌竞争呢?

  我们建议,把握趋势重新调整定位,聚焦拍照手机。华为的客户偏政商群体,而OPPO不能跟随华为,应成为面向年轻人的拍照手机,主动推动手机品类的细分。

  2016年进行全面切换,定位主诉求为:更多年轻人选择的拍照手机,争取在年轻人中建立首选位置,并展开一系列运营配称。

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  定位实施后,2016年小米销量从曾经的第一降到第五,OPPO增长到中国第一,从2017年至今,华为加荣耀的总量是超过OPPO的,从单品牌来看,OPPO依然是手机行业出货量第一的品牌。

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  如图所示,据国际权威数据机构IDC统计,OPPO手机2014年的市场占有率是6.28%,2018年达到19.8%,仅次于华为。

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  因此,在全球企业无边界的大竞争时代,企业家首先要成为心智的战略家,有效界定竞争对手并精准定位,进而赢得顾客选择。

  ②创业家

  企业家的第二个角色是什么?创业家。

  法国经济学萨伊在1800年左右,对企业家最早的定义是:将资源从生产力和产出较低的领域,转移到生产力和产出较高的领域。从顾客端看,是为顾客创造新价值或是提供更好的满意度。

  《十九大报告》指出,中国现在面临的主要矛盾是人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。企业家是解决这个矛盾的主要力量,当下亟需中国企业家同时成为创业家,去做与众不同的事情,有独特定位的事情,而不是模仿别人已经做得很好的事情。

  所以,企业家要具备创业家的心态,包括:

  第一, 勇于创新: 基于品牌定位的创新才是有效的创新,并持续引领产品和服务的升级进化;

  第二,拥抱变化:主动从变化中寻找机会;

  第三,放弃昨天:企业家要针对新机会,重新匹配各项资源,开创新未来。其核心配置原则是:喂饱机会,饿死难题。

  中国企业目前遇到两大亟待解决的问题:

  第一是低层次竞争。

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    过度模仿、跟风还有价格战,导致行业没有利润,也就没有办法持续创新。

  第二是过度投资引起的产能过剩。

  很多行业的产能是需求的5倍甚至10倍,重复建设和产能过剩造成了社会资源巨大的浪费。

  如何完成社会资源的有效配置?需要企业家转变战略思维,做到以下三点:

  首先,引领差异化需求,敢于创造不同,成为独一无二的存在。

  其次,专注极致,获得领先。找到有主导权的机会,先做减法,退出没有主导权的业务,全力拿到领先地位。

  再次,业务主导权稳固以后,可采用多品牌战略。例如:金龙鱼在食用油领域,还有胡姬花、欧力薇兰等多个品牌。

  总之,先找到一个“小而专”的领域,敢于取舍并充分聚焦成为“精而专”的企业,成为这个领域的领导者之后,再成为“多而专”的多品牌企业。

  希望中国更多的企业家成为创业家,以定位为中心更好引领行业发展。

  ③实业家

  当然企业家还有第三个新角色,就是实业家。

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  稻盛和夫先生提到:“经营者把企业做大,雇佣大量员工,提供大量工作岗位这本身就已经是大义之举;倘若还能把企业做强,创造大量利润,缴纳大量税金那更是为社会造福。”中国企业界尤其需要扎根主业,不盲目追风口,持续为社会造福的实业家。

  特劳特先生曾特别强调:“企业要着眼于远期思考,整合内部所有资源以形成长期一致的战略规划,来推动定位概念。成功定位需要是‘一致性’,这比什么都重要。你必须始终如一坚持下去,年复一年绝不动摇。”

  总之,全球大竞争时代,企业家要成为战略家、创业家、实业家。在竞争格局中,寻找行业独一无二的心智机会,敢于创造不同,将一生投入进去做深做透,持续创新创业,进而强化和深化定位。如此,经营者获得了更大的人生成就,同时员工的工作也会卓有成效并获得成就感,共同为社会做出更大贡献。

  二、中国企业的品牌路径

  德鲁克先生在创建管理学之初,就明确提出,企业的目标恰当的定义只有一种:创造顾客。所以企业的基本功能有且只有两项:营销和创新。只有营销和创新才能真正形成经济成果,而其他一切都是“成本”。

  到了全球无边界竞争的时代,只有精准定位才能创造顾客。

  但是,我们无法将整个企业装入顾客心中,惟有把代表企业的独特符号即品牌装入顾客心中,从顾客端来看,品牌是当下企业经营的主体。因此,中国企业最核心的转型之路,就是以品牌为载体的创新经济。调动14亿人的心智资源,形成全球竞争力。

  特劳特来中国演讲时,曾多次提到中国企业的演进历程:第一步是成为世界工厂,但世界工厂会带来高污染、低利润的代价,随着劳动力成本上升将压力重重,所以他建议第二步是要为制造的产品打造品牌,并提到最核心的挑战,就是提高营销能力来学习如何竞争。

  在全球无边界竞争时代,竞争的基本单位是品牌,而营销的本质,就是定位。

  最近几年,厚德战略定位学院结合经营环境的改变,重新为“品牌”进行了定义:就是产品在顾客心智中与众不同的选择理由,即成为某个品类或特性的代表。当顾客想到该品类或特性时,第一时间就会想到我们的独特标志。

  中国企业打造本土品牌的四条路径:

  1、抢占品类;2、细分品类;3、占据品类特性;4、区域主导

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  举例而言,2014年厚德服务过的一个客户——金龙鱼就是抢占品类,1990年前后,金龙鱼第一个推出了小包装食用油率先进入心智,成为中国小包装食用油的第一品牌。另外一家客户, Lily女装针对行业的大品牌,主动聚焦“商务时装”这一类业务,推动品类细分,实现了业绩的飞速增长,几年间年销售额从6个亿突破至30个亿。

  中国企业打造国际品牌的三大途径:

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  第一,聚焦中国传统优势行业,尤其是具有独特的文化特色的产业,如中餐、中医、中药、丝绸、茶叶、白酒等产业,可以形成独特优势,甚至构建国家级的竞争能力。最近这十多年来,中餐有巨大的发展,中式快餐已经是西式快餐5倍。

  第二,聚焦局部,进行突破。与国际巨头竞争,针对他们大而全的特点,中国企业要敢于取舍,主动聚焦某一个产业甚至某一个产品取得专家优势。

  像我们的老客户方太,专注做厨电,在2010年与西门子的厨电业务规模差不多,只有十几个亿的销售,针对西门子,方太重新聚焦于更懂中国烹饪方式的“高端厨电”后,2017年销售额已经超过100亿,是西门子在中国厨电业务的5倍规模。

  此时也要敢于收购具有区域心智资源优势的国外品牌,以应对国际竞争对手。例如,厚德的客户世纪长河医疗投资集团的郭总,看好量子医学设备的未来,直接全资收购了德国百康。

  中国品牌要跟全球的大品牌竞争,要由单一而来,往小里做。因为中国是一个具有14亿人口的巨大市场,任何一个小领域乘于14亿就会获得庞大的销售规模。

  第三,打造OEM/ODM品牌。中国企业也可以充分借助制造业优势,成为某个领域首选的代工品牌,企业也会再次焕发青春。如:申洲国际成为服装代工的第一品牌,市值已经超过1500亿人民币,厚德定位学院的一位客户——源林川服饰也成为女士内衣一流的代工品牌,获得高速发展。

  特别要提醒的是,如果要打造OEM品牌,切记不要推出自有品牌,跟自己的客户竞争,会把客户推到竞争对手那里去,所以,选择打造OEM品牌的企业,通常不建议在原有领域推出自有品牌,而且从制造企业转型到品牌企业也并不容易。

  中国企业拓展海外市场的大致步骤:

  首先,要在中国获得足够的主导优势。

  基于中国巨大的人口规模,任何一个细分产业或是产品乘以14亿都是一个天文数字。一旦成为中国老大,也就意味着很有可能在全球已是数一数二的品牌,所以要先在中国赢得领先位置,做大规模,再开拓海外市场。

  其次,拓展海外市场的大致路径是:中国—东南亚和南亚—中亚—非洲—欧洲—美洲。

  结合厚德为OPPO手机和倍轻松便携按摩器海外市场提供定位咨询的经验,按照这个路径逐步开拓海外市场,会比较有效。尤其美国市场对中国品牌的普遍认知较低,当下又面临中美贸易战,美国这个市场往往最难做。当然这个路径,根据每个行业的具体情况会略有区别。总体而言,中国企业开拓海外市场,建议步步为营,不要全面撒开,逐个地区拿下,尤其要拿到心智的领先位置。

  三、定位与致良知

  现在,很多企业家包括正和岛的岛亲都在深入学习致良知,让自己更有内驱力,提升服务国家和社会的使命感是非常好的。中国当下亟需与祖国同呼吸、共命运、敢担当的企业家,也需要高度理性,吸纳中西管理精华和优秀文明的经营者,实现中西合璧,三心合一,使顾客之心、员工之心、企业家之心有效贯通。

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    致良知中需要注意什么?

  使命亦源于外部。

  企业的成果在企业之外,企业使命和文化的源头也要基于外部的客观机会。使命不仅源于企业内部,尤其是经营者的利他之心,也要基于行业的竞争格局,在顾客心智中找到一个独特的定位机会,如此,企业的使命方能兼具主观性与客观性。

  企业家主观的愿望,切勿成为多元化的借口,尤其是在尚未赢得行业主导地位的时候,盲目多元化,既是对企业的不负责任,也失去了对社会做出独特贡献的基础。

  第二,敬畏顾客之心。

  在心智决定选择的时代,企业家要以顾客之心为心,但也不要高估顾客之心,通常以企业家的“光明”心、“大爱”心来度顾客心,就估高了。因为产品过多、信息急剧增加的今天,顾客只能接受简单而直接的诉求,顾客对品牌没有那么大的关注,过于复杂的业务和感性的诉求,很容易导致顾客的混乱而导致排斥。企业家切勿以己心猜度顾客之心。

  第三,成为内外心智的链接者。

  企业家的首要责任是成为内外心智的链接者。激发内部员工之心和对接顾客心智,因关注度和重要性完全不同,故要分而治之。员工在企业工作获得报酬和成就感,重要性是不言而喻的;而对于普通顾客生活中面临方方面面的购买决策,某个企业的品牌只是4秒钟的选择之一而已,有你没你也不会影响到顾客的生活。

  企业家思考越多,用情越深,越难以从企业内部视角跳出来,冷静客观地看待自己的品牌。所以要敢于放下自己,修炼“无我”之心。顾客对企业的关注度和企业家对企业的关注度是天壤之别,要用定位来打动客户的心。

  经营者过度迷恋内在的情怀,甚至知难而上,也是一种“我执”,企业家也要“知天命”——外部的客观机会与社会任务的召唤。

  总而言之,全球无边界的大竞争时代,企业家要成为内外信息的链接者,其实就是三心合一,首先在顾客心智之中找到一个独一无二的机会,结合企业家利他的发心界定企业的使命,而后调动员工的心智能量去达成这个使命,顾客之心、企业家之心、员工之心三心合一,内外贯通,才能为社会做出卓越的贡献。

  最后,我们再来看一下人生和企业的成果方程式。

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  第一个人生工作的方程式,人生工作的成果等于三个方面,思维方式尤其是你的人生哲学和个人人格的养成,第二个热情,第三个维度是能力。

  受稻盛和夫先生这个公式的启发,我发现企业经营成果也有一个方程式,顺应顾客之心乘以运营的理顺,乘以员工心的激发。企业经营成果是三个部分叠加而成,缺一不可。企业家的定位准不准,决定了能否打动顾客之心,企业生存与否的问题。

  那么定位和致良知的关系是什么?就是在外王中内圣,在内圣中外王。

  在竞争格局中找到一个独一无二的顾客心智机会,为企业找到一个外部的成果出口,此时企业家和员工付出不懈的努力,工作将富有成效并获得成就感,即是“外王中内圣”;同时在企业内部每天平实的工作中,持续创新创造,不断强化和深化顾客心中的独特定位,创造更好的外部成果,才可以为顾客,为行业,为社会做出更多的贡献,即是“内圣中外王”。由此,道在我心,三心合一!

  特劳特先生对中国的期待是,定位学科能够推动中国经济的转型,帮助中国从制造大国转向品牌强国,这需要以品牌为载体,不断创新和进化,甚至打造全球性品牌。每个企业定位清晰后,将会让行业健康良性发展,减少资源无效投入;让顾客的生活品质也会不断提升;让企业家自己和员工的工作富有成效,获得良好的成长。

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  厚德战略定位学院将牢记特劳特先生的嘱托:Positioning in China,定位在中国的本土化,也希望大家一起推动中国企业、中国品牌融入世界,赢得尊重,谢谢!

关键词阅读:品牌 员工之心 企业家 心智 华为手机

责任编辑:Robot RF13015
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