龙头房企万科以5298.8亿元销售的成绩为2017年画上句号，但摆在郁亮面前的，是一场“城市配套服务商之战”。

　　“我们从来没有让自己停在一个舒适区，我们永远相信增量比存量更重要，未来比现在更重要，为此我们必须全力以赴做事，”53岁的郁亮再次走到了台前为万科的城市配套服务商转型补充定调，“万科原来是长跑，跑马拉松，但这不够。换成铁人三项赛，还不够。到今天，万科要十项全能。这才是一个合格的城市配套服务商。”

　　这是郁亮负责万科管理工作的第17个年头，也是他加入这家企业的第28个年头。从职业经理人到事业合伙人，从王石到郁亮，万科管理层完成了历史性的交接，进入下一个时代，搭建万亿大平台。

　　未来的万科将是什么样子？郁亮心中已有蓝图。

　　五年前的转型，铺垫了万科改变的开始。在未来，万科要扮演好四个角色：美好生活场景师、实体经济生力军、和谐生态建设者、创新探索试验田。他们要关注三个领域，一是大力发展租赁住宅业务；二是发展物业服务、长租公寓、商业、物流、教育、养老、滑雪度假等业务；三是在绿色战略方面拿出新的解决方案。

　　故事讲到这里，脉络逐渐清晰。万科正试图建设一个以房为基础的大型线下生态圈，建立线上取代不了的如教育、养老、租房等体验式社交关系链。

　　未来已来，只是尚未流行。

　　养老焦虑与北京样板

　　养老成为国内集体焦虑之后，万科决意一试。他们首先面临的，是养老与医疗相脱节的普遍困局，是医疗专业度低和服务品质差的行业短板，是孝义、标准化服务与成本控制之间的平衡难题。

　　“医养结合”的美好愿景正在北京落地。1月10日，由北控和万科联合运营的光熙康复医院正式开业。这家位于北三环的二级现代综合性康复医院，和一旁的怡园光熙长者公寓相依而存，是万科操盘的首个医养结合样板间。

　　“开启这个新尝试特别不容易，但这是我们必经之路。”讲话的是操盘手刘肖。这位万科集团最年轻的高级副总裁，选择了一个距离他年龄还很遥远的领域，并信誓旦旦要将养老产业规模化，做成一笔独立生意。

　　2015年初，万科提出万亿市值计划，希望开启转型新纪元。郁亮将遍布全国的城市公司视为转型的探路者，刘肖和他的团队就是其中一支先锋队。

　　彼时，刘肖刚刚只身北上，背水一战。43亿元到200亿元的销售额跨度，在毛大庆离职后，化作一把标尺丈量新任北京万科总经理刘肖。在“继承与创新”这个课题中，刘肖为创新站台。养老业务成为了刘肖“6＋X”转型计划中的“X”计划。

　　如何优雅地跨越老年生活，大多数人仍缺少清晰的图景。刘肖对老年照护的关注和探索，由来已久。北京光熙项目这个养老标杆，对标的就是刘肖五六年前在杭州做的随园嘉树项目。

　　在这场自下而上的试错革命中，刘肖为北京万科找到了成功的密码。

　　三年过去，北京万科逐渐建立起了三条养老产品线：以怡园光熙长者公寓为代表的机构型，以护理型老人为主，对专业的护理康复甚至医疗有较强需求；以嘉园长阳长者中心为代表的社区型，以自理型老人为主；以即将落地的随园项目为代表的综合型，主要提供全龄长者的照料方案。

　　“北京万科未来几百亿的数字里面，一定要有足够多的内容。”刘肖的设想是，开垦一方生态土壤，一砖一瓦搭建一个生态系统。2017年，北京万科以30个在售项目，307.5亿元销售额冲到北京楼市第一宝座。而在不到一年的时间里，北京万科已开业的三个养老项目都基本实现了满住和运营平衡。

　　刘肖甚为感慨，在万科“转型”的阵地中，养老终于以应有的方式，占据了一个席位。目前，刘肖主管的万科北方区域，是万科养老业务进入城市最多、发展最迅速的区域，在北京、天津、济南、青岛、沈阳五个城市均有项目落地。

　　他们还有更大的野心，据时代周报记者了解，北京万科养老团队目标在未来两到三年登顶北京市场。同样，刘肖主管的万科北方区域，也开始了目标倒计时：以北京为核心，用两到三年时间形成10-20个项目的初步养老格局。

　　“从0到1到N”

　　在万科转型城市配套服务商的五年时间里，从漫长竞争中胜出的，并不止养老业务这一项。

　　“万科从五年前开始转型，过去两三年，大家的兴奋点都在股权问题上，这反而给了万科安静转型的机会，”郁亮和万科，都不想再和开发商身份挂钩，“在租购并举时代，所有开发商清零，站在了同一起跑线上。”

　　郁亮曾给出三年试错时间表，期许未来新业务要占据万科盈利的半壁江山。从“失控”到格局重构的实现，如今，万科这一场艰巨的转型任务已经迎来了从0到1再到N的进阶时段。

　　万科的城市配套服务商战略包括房地产开发和物业服务两大核心业务，也包括优势业务（商业、物流）、拓展业务（冰雪度假、长租公寓）、摸索业务（养老、教育）。郁亮希望这些业务“可以满足居民日益增长的美好生活需要，使万科成为无愧于这个伟大新时代的企业”。

　　北京万科之外，厦门万科同样也是样板城市。6年前，厦门万科接到转型指令，此后成为万科第一个打造出长租公寓的城市公司。以此为起点，万科至2017年底预计公寓数量达25万间；其中厦门公司拥有逾2万间，已开业将近5000间。

　　物流里的丰收，也已到来。去年7月，万科宣布出资约170亿元参与新加坡物流巨头普洛斯的私有化。待交易完成，万科将成为普洛斯的重要股东。目前万科在中国有500万平方米物流仓储中心，而普洛斯则有2500万平方米，两者加起来占全国高标准仓储出货量超过50%。

　　用一个形象的比喻，如果说去年双十一全国共有10亿件货品流通，那么其中有5亿件出自普洛斯和万科的货仓。此外，万科联手普洛斯还在全球拥有500多个现代化物流园区。

　　兵贵神速。值得一提的是，万科涉足物流，不过仅仅两年的时间。

　　伴随股权之争的解决，万科转型的速度和力度都在加大，其中最典型的就是收购印力商业平台。通过整合印力和万科自己的商业资源，万科印力已经成为国内排名第二的商业运营商。未来，冲击第一也不是不可能。

　　此外，随着深铁成为万科的基石股东，万科已经展开了两项潜力业务：一为轨道+物业，即与地铁、高铁和轻轨合作的沿线物业；另一个则是参与混合所有制改革，万科是企业混改的成功样本，很多企业因此向万科发来了合作邀请。

　　郁亮称，依靠嫁接和整合资源，万科未来希望在城市配套服务商的每个创新领域，都能成为第一第二。他曾有设想，未来，万科所有新业务将会是一个生态系统，它们会分拆上市，形成一个庞大的上市公司群。

　　这些新业务上利用万科的品牌、能力、信用，如何继续快速做大，甚至最终可以裂变出新的“独角兽”？现阶段，各项新业务相对独立，如何打通所有环节实现聚合，从而在客户、信息以及资产上形成一个生态闭环，仍在等待催化剂。

　　合伙人与奋斗者文化

　　万科已经在向“万亿”计划全方位进行突破。1月5日晚间，万科发布董事会决议公告披露：同一天内，他们先是修改了跟投机制、董事监事薪酬、经济利润奖金方案等，又提请股东大会授权公司在不超过人民币350亿元的范围内发行直接债务融资工具。

　　站在5299亿元规模新高度，万科希望通过“放大人的效能”继续攀爬超越。

　　郁亮总结万科过去33年成功经验，并得出结论：成为一个时代的企业，首先要做正确的事，还要做重要的事，当然还要全力以赴做事。对人的尊重和对市场的尊重，这两个是非常根本的原则，不可偏废。

　　万科提倡奋斗者文化。“大道当然，合伙奋斗”，郁亮非常看重这8个字，他希望未来世界商学院讲案例的时候，会有万科事业合伙人这一章，让它成为中国企业界乃至全球公司治理的样板之一。

　　除了物质需求，还要兼顾美好生活。2012年底，郁亮断定行业来到了这个节点上，万科需要转换跑道去发展。那条崭新的跑道，被万科命名为城市配套服务商。

　　他明确了万科要“干什么”，直到两年思索后（2014年）才解决了“怎么干”难题，诀窍在于事业合伙人机制。这个机制为万科城市配套服务商的落地做了组织上的准备。

　　郁亮甚为感慨，在月初的媒体沟通会上，他坦言：“今天，万科在城市战略方面展现的成就，正是提前做了相关布局和安排，有事业合伙人机制保驾护航。”

　　2014年，郁亮主导推出事业合伙人和跟投制度、提出万亿市值目标，试图构筑护城河，防止可能出现的“野蛮人”，也显示出他作为万科新的掌舵人所具有的危机意识。

　　更根本地，郁亮说，与城市配套服务商转型相匹配，事业合伙人、跟投制度是面向未来的变革。它在共创、共享上加了共担，改变了大家的身份，员工与股东谁更重要这个问题迎刃而解。

　　员工既是打工的，也是主人，职业经理人也是股东，和投资者之间没有缝隙。一个比较有意思的细节是，现在万科开会，都不说“各位同事”，取而代之的是“各位合伙人”。

　　刘肖的感受非常深刻。他的名片没有变，但他感觉2017年好像换了一份工作。

　　“以前做的是开发商的生意，今天做的是美好生活的生意。”刘肖更觉得，合伙人制度下，他如今像换了一种工作方式。

　　在万科北方区域有个回款小组，组长是太原公司财务经理。按过去的机制，他需要跨过几个层级来找到刘肖。但现在他是组长，刘肖是组员。有一天，这位财务经理给刘肖发布一个指令，让刘肖未来一周之内找到某银行行长，实现几个目标。而刘肖须按照他的指令约见，并给他一个工作回复。

　　这样的案例，在万科总部和各个城市公司比比皆是。

　　用任务型组织去改变传统的万科，事业合伙人制度建立起团队的利益共同体和命运共同体，在这个共同体中，大家更加同心。

　　郁亮说：“尽管在过去5年中，我们有一段时间饱受困扰，但这两个战略和机制的建设从来没有耽误，不断推动万科渡过各种各样的劫难往前走。”