瑞思CEO孙一丁:新增校区,成功率是关键

1评论 2018-01-11 11:16:14 来源:蓝鲸TMT 2018超级金股免费领取!

  “招300多个学生并不难,难的是把三百多个学生再续到下一年,目前,在北京地区,我们每年升上来的学员,比新招的学员要多很多,这就是我们的运营模式。”在位于北京东二环的瑞思总部,瑞思CEO孙一丁对蓝鲸教育说。

  70%,这是瑞思2017年的续费率。据了解,这个数据远高于业内40%的平均水平。

  2013年10月,孙一丁出任瑞思CEO。在国美电器任职长达12年,于家电零售行业征战多年的他,也不得不感叹:教育比家电领域难做多了。

  的确,任何一家校区开张且能盈利的背后都意味着,招生、学术、员工稳定,家长满意度等多重因素的考量。“它是个综合能力,比国美开店、管店难多了。”孙一丁感叹。

  2007年,瑞思成立。时隔十年,瑞思在以孙一丁为首的管理层带领下于2017年10月上市,目前已经完成了3-18岁中国青少年儿童全年龄段完整课程体系布局。“未来,瑞思学科英语将结合科学、数学、艺术等多领域内容,寻求更多跨界发展,成为一家素质教育公司。”孙一丁说。

  它将走向何方,又如何在少儿英语愈加激烈的竞争中保证公司的稳定前进。瑞思掌门人CEO孙一丁的思考或许能为我们一解疑惑。

  加入瑞思,战略调整

  2017年10月,瑞思学科英语在纳斯达克敲响开盘钟声,正式登陆美股市场。

  这符合孙一丁2015年接受媒体采访时所说的判断:以瑞思发展速度和业绩来评估,2017年底是一个不错的上市时机。

  2013年,贝恩资本完成对瑞思的收购,派出以孙一丁为首的新管理层团队进入瑞思。贝恩是国美、金宝贝和瑞思英语的资本方。而孙一丁在国美电器任职长达12年,又先后受邀进入金宝贝与瑞思,从家电行业转身进入教育行业。

  贝恩投资(亚洲)有限公司董事总经理兼全球合伙人王励弘女士曾告诉媒体,在合作至瑞思的时候,贝恩和孙一丁领导的团队,磨合得已经相当融洽。

  “在国美十多年的扩张经验,对于教育公司线下校区的管理、连锁的发展等方面有很多借鉴作用。”孙一丁认为,贝恩所看中的是他在国美的扩张与管理经验。

  彼时,正是瑞思发展遇到瓶颈的低潮期。从2010年到2013年,瑞思的营收仅从2亿增长至4亿,增速出现明显下滑。

  加入瑞思后,孙一丁为公司的发展定下了前期、中期和后期三个目标。

  前期,瑞思将主要抓运营、抓品牌、抓单个校区能力与运营能力。孙一丁认为,从这四年的情况看,瑞思基本上已经完成甚至超额完成前期目标,“至少我们上市还是挺顺利的。”

  中期,瑞思要把产品线做起来,形成从三岁到十八岁的整个链条。2017年12月,瑞思发布全新的Rise Up在线美国高中课程,并宣布收购香港领峰教育(The Edge)高端留学项目。至此,瑞思完成了3-18岁中国青少年儿童全年龄段完整课程体系布局。

  更长期,孙一丁希望设立能提高孩子在科技、艺术等领域能力的课程,比如音乐、绘画,甚至编程等。

  当然,这些都是后话了。2013年的孙一丁所面对的还是瑞思一片颓势的局面,亟需在战略、管理等方面做出一系列调整。

  2013年时,瑞思只在北京做得比较好,在上海、广州、深圳等外地管理上存在很大差距。所以孙一丁做得第一件事便是借鉴家电零售行业区域化管理的经验,将区域化管理架构搭建起来。

  此后,瑞思将北上广深和无锡作为直营体系,其他城市加盟合作发展,采用“直营+特许合作”的业务模式进行扩张。

  “这几年我们做的最主要工作就是把我们的单校区模型打磨好,并将其推广到其他区域。”孙一丁说。截至2017年9月底,瑞思共有58家直营校区,北京30家,上海12家,广州7家,深圳7家以及无锡2家,直营中心的学生入学人数为38,193人,同比增长38.5%。

  单校区模型打通,学生续费率达70%

  近些年,教育机构跑路事件层出不穷。从聚智堂、环球美联、小马过河、妙笔菡塘、星空琴行,到2017年年底,成立16年之久的老牌培训机构巨人时代跑路,许多家长与用户对此深恶痛绝。

  “教育行业本质上创造价值的是运营,做好运营,单校区盈利是根本,在单校区模式没有打磨成熟的情况下,资本的过高估值和投入,随意扩张,反而会留下了更大的烂摊子。”曾有投资人对蓝鲸教育表示。

  孙一丁对此体会更深。与教育行业相比,家电零售行业的管理相对比较粗犷,可以通过跑马圈地迅速实现扩张。但是,教育是依赖人的劳动密集型产业,扩张越大,管理难度也会越大。

  最重要的是,如果家电零售行业关店,只要把产品拿走,就可以在另外一个地方再开一个。但对于教育行业来说,离家近也许就是家长报这个学校的原因,你把它关了,去两公里以外再开个校区,家长可能都不愿意去,安置学生会非常困难。

  “我们一定是保证质量的前提下实行扩张,必须保证新开校区的成功率,不能开十个校区,五家成功,五家赔钱,这是有问题的。” 孙一丁说,“基本上应该保证90%的成功率。”

  单校区模型是花了很大功夫来打造的。比如师生比要达到最佳,比如增加咨询师的角色和家长来沟通,“我们在过去几年,在读学员有大幅提升。”孙一丁说。据悉,在学生数方面,2016年瑞思报名人数相比2014年,复合年均增长率为40%;2017年截止9月30日,较去年同期增长38.5%。每个校区的饱和度都在提升,同时续费率也在提升,从2016年的67%达到2017年70%的水平。

  “所有这些数字的变化,实际上是保证了我们的单校区质量在不断提升,而单校区质量提升了,利润自然就会产生。”孙一丁说。

  他算了一笔账,开一个新校区,假如单月能招30人,一年招生360人,按照目前70%的续费率,就会有270人到下一年,同时,下一年保证招生360人,就有600人,到第三年,就将近一千人。“将近一千人的一个校区,是非常好的校区。”

  当然,瑞思的目标并不止于此。未来,瑞思将以此为基础,展开其构建素质教育集团的计划。“我们有很多的生源基础,也有很好的家长群体,这些都是我们能利用的资源。”

  不过,它也同样面临着许多教育公司所面临的人才瓶颈。孙一丁认为,教育的单校区管理相对有难度,因为得有校长、有学术人员,有老师团队等,这些人的培养非常花功夫。瑞思校区的校长都必须经过至少五年时间的培养。

  “你到智联招聘,58同城等网站看看,教育岗位的需求量增加了很多,大家都觉得教育是个好行业,还有机会,所以都在做。”孙一丁说。

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