高端餐饮遭围猎,这家企业是如何成功转型突围的

1评论 2016-12-28 10:20:31 来源:中国网 纪实:捕获银星能源九连板

  已经更名为“深海餐饮集团”的怡乡春竹在经历了九死一生之后,成功实现了多数高端餐饮企业没有完成的任务——从高端餐饮向大众化餐饮的转型。

  一年多以前,怡乡春竹董事长孙志刚对未来还无法确定:“不转型是死,转型也很难,最后一批高端餐饮面临洗牌。” 当时,经受了政策和市场围猎的高端餐饮一片肃杀。湘鄂情关停了北京所有的门店,俏江南则陷入了漩涡中,创始人张兰被“踢出”董事会。

  事实上,高端餐饮能够真正成功转型的并不多见。总结起来,孙志刚的怡乡春竹转型之路,可谓走过了三部曲:

  第一、从高端到中、低端;

  第二、推出新的海鲜自助品牌;

  第三、进军海鲜超市和海鲜社区店,从大店到小店。

  如今,孙志刚旗下的餐饮品牌涉及高、中、低档,“怡乡春竹”为中高端海鲜姿造,目前全国28家门店;“深海800米”为大众化海鲜自助,目前全国直营和加盟店40余家;“蒸汽时代”以海鲜蒸、煮食为主打,主要布局商业综合体,目前6家店!

  挖掘食材原味,诞生中华第九菜系

  来自“鱼米之乡”辽宁盘锦的孙志刚,打小对海边食物感情深厚。从军退役之后,开始对中国传统八大菜系深入研究,在遍尝美食、深入市场分析后,他开始研究食材营养的均衡搭配。

  鉴于对“炸不如炒,炒不如蒸,蒸不如煮”的烹饪技巧研究,使他萌生做健康饮食的动力,希望挖掘食材的“原味保鲜”,为中华八大菜系新增一笔色彩。

  2005年9年,以全球甄选海鲜、高品质牛肉和有机蔬果为主要食材的时尚、健康餐厅“怡乡春竹”正式创立。以海为家,以鲜待客,孙志刚的怡乡春竹将海 鲜创意为火锅,并采用一人一锅的形式,每个人都可以选择适合自己口味的食材及吃法。

  独特的海鲜烹调方式,高雅的用餐环境,别具一格的海鲜池,在2005年至2012年的高端消费时代,“怡乡春竹”人均消费客单价高达400-1000元,开创了“海鲜姿造”新品类,引领海鲜生食+涮食的高端火锅宴请潮流。

  七八年间,怡乡春竹从盘锦到天津、杭州、上海再到洛杉矶,门店接近三十家,一直稳居大型海鲜餐饮的行业领头羊地位!其以“鲜”为主的味型,成功晋身为中华第九菜系的倡导者。

  接连两次转型,走大众连锁品牌之路

  餐饮是刚需的行业,也是脆弱的行业。比如简单的消费纠纷、食品安全问题、经营人员变更、供应链不足、政策影响等等,都可能导致餐饮企业的九死一生。

  2012年底开始,中央“八项规定”出台,拉开国内餐饮业转型升级爱基,净值,资讯的序幕。同时,餐饮消费主力军开始迭代,以80/90后为代表的“新中产阶级”开始主导餐饮消费市场,消费需求、消费形式以及消费场景向多元化发展。

  直接导致的结果就是国内大多数高端餐饮企业开始走向没落。短短两三年间,曾经名噪一时的餐饮品牌,比如湘鄂情、俏江南、净雅、怡乡春竹等都遭受到市场的冲击。

  在市场倒逼下,高端餐饮纷纷转型大众化,不少高端企业打出“亲民牌”,如降低餐标、调整菜单。但多数企业都面临着“船大难掉头”的困境,想要在短期内完成战略调整和经营突破并非易事,真正转型成功的寥寥无几。

  怡乡春竹的转型,也是一波三折。

  “第一步,我们将一楼门店全部改成了自助餐,把人均消费降下来,勉强挡住了第一拨洗牌的冲击。”这期间,孙志刚建立了自己的集采中心,负责公司门店的采购、配送及相关加工业务,通过供应链端的建设来缓解部分压力。

  第二步就是对海鲜这一优势品类的市场再细分。行业的阵痛仍在持续,孙志刚只好进一步转型。2014年启动全新的大众化海鲜自助品牌“深海800米”项目,先后在上海、北京的核心商圈开业四家门店。孙志刚说,“将高端变低端,大店变小店,不断降低成本,通过走连锁化品牌经营的道路,才有可能取得成功。”

  “深海800米”海鲜自助无论是在食材供应、门店设计还是服务理念上都与传统自助餐厅有着明显的不同和进阶性改进。鲜活的三文鱼和龙趸鱼等世界深海美食的充足供应,蓝色主题的设计让食客就餐时仿若置身海中央,“小管家服务”的周到细微也成为独有的品牌特色。

  “深海800米”的转型探索获得阶段性的成功。2015年他计划将这一模式在全国推广。

  “钱”成为转型发展第二阶段的关键词

  孙志刚坦陈,2015年,原计划大刀阔斧推进“深海800米”在全国的布局时,很快就感到了“钱”的掣肘。

  餐饮业本来是最不缺少现金流的行业。但因为深海前两年在供应链和新品牌研发上的大投入,加之利润率的下降,资金的沉淀明显缓慢。而且开新店的资金占用较大,想通过自有的沉淀资金迅速进行连锁扩张,实在是力不从心。

  因为资金问题,发展计划未能如愿推进。孙志刚称在“忧虑”中度过了2015年的大半年。期间,也曾接触过餐饮众筹,但经过考量,出让股权的合作方式不符合深海的发展定位。

  古语云,船到桥头自然直。

  在孙志刚一筹莫展时,巧遇现在非常重要的合作伙伴“筷来财”,创新的餐饮供应链金融,灵活的满足了深海的运营资金需求,顺利解决了深海的发展难题。

  ↑深海与筷来财合作的“现结代付”项目

  在合作的第一阶段,筷来财通过供应链金融服务,替深海向上游供应商“现结代付”货款,同时与深海约定一个120天的账期,等到120天后,深海再向筷来财平台用户支付对应的本金和收益。这样深海就完成了自身现金流的资金沉淀,解决了自身发展所需的资金问题。金融的杠杆作用,撬动了多方资源,实现了共享和多赢。

  因为筷来财的服务是基于餐饮企业食材采购交易的需求,所以深海只要向供应商采购食材,交易完成后,就可以提出相应的“现结代付”申请,然后获得金融服务。孙志刚称,这种服务的好处,除了帮助沉淀资金、降低采购成本外,更重要的在于不出让股权,不被干涉经营,也没有增加餐厅的额外负债。

  进军小店和商超,启动第三次转型

  有了资金的帮助,到2016年11月,“深海800米”门店顺利发展到近40家,在地域上从北京、上海,延伸到江苏、重庆、深圳甚至是西双版纳等城市。

  早期保留下来的怡乡春竹海鲜姿造、怡乡春竹海鲜自助都是几千平方米的大店,深海800米则是800平方米的中型店,而随着深海800米向深海优选美食体验中心转型,孙志刚表示,未来发展的门店将主要走小店模式,会继续主打海鲜品类。

  孙志刚指的是未来重点拓展的品牌之一——蒸汽时代,门店面积只有两三百平方米,主要布局在商业综合体内,以海鲜蒸、煮食为主打,在客单价上继续下沉至人均100元左右,符合当下的消费结构。

  未来深海的触角还将深入到社区,布局面积更小的门店,瞄准社区消费,依旧做人均百元的海鲜餐饮。“餐饮行业人工、房租成本高是目前发展没法绕过去的问题,所以选择小店模式,门店小一些,对应的租金和人工就要省下来很多。”孙志刚说。

  与此同时,深海的海鲜商超也在今年第四季度开始起步。

  新京旅大厦5层,深海800米王府井(行情600859,买入)店入口处,一个经营面积约800平方米的小型海鲜超市赫然在目。一些海鲜产品在此展示,这就是深海800米正在筹划中的“深海优选”美食体验中心。

  “线上渠道目前已经初步完成,这里主要做展示和体验。”孙志刚称,深海餐饮自有的会员商城,以及在天猫、京东等平台上的官方旗舰店也即将上线。在不久前结束的“2016中国餐饮互联网高峰论坛”上,孙志刚曾总结到,接下来要做“深海优选”海鲜超市,目的是进一步挖掘供应链上的价值。

  深挖供应链价值,为品牌建立护城河

  相比几年前,目前餐饮已经很难做了。因为商圈餐饮、餐饮O2O、就餐需求等的变化,餐饮竞争愈发激烈,餐饮利润也基本降到了极低点。

  孙志刚称,连锁发展离不开供应链的保障,尤其对鲜活海产品而言。首先是统一采购,以及出品和配送的标准化。在这方面,公司的觉悟还比较早,2011年就成立了集采中心,负责集团的采购、配送及加工业务。

  ↑深海优选会员商城

  在各项运营指标中,采购配送成本比重较大,成为各门店“众矢之的”,并未真正发挥供应链的价值。传统采购只需考虑购买到质美价廉的原材料,降低采购成本,但供应链的环节复杂得多,还涉及到提高运输效率、优化加工工序、降低库存成本、标准化餐品质量等等。

  “供应链不好实施的关键原因就是欠缺标准化的落地,没有专业的人员、采供流程和物流技术。”孙志刚在摸索中意识到,供应链建设不是单靠自己就能做好的,需要整合各种资源,专业的事还是要交给专业的人和企业来做。

  如今,深海集团的储存和运输与宇培集团合作,整合利用对方华东最大的冷冻仓库和冷链运输,采用先进的供应链管理系统操作,实现全程冷链仓库和运输!

  同样,良性的资金链是供应链的核心支持。通过筷来财的供应链金融服务,缓解了公司资金占用的压力,降低了采购成本,保障产品供应的品质和及时性,而对供应商“不欠款”,使得深海集团与15家主要供应商构建了良好的合作关系,这些供应商基本都是在同行业的翘楚,例如顺鑫控股、祝泰供应链等等。

  供应链本质上做的是流程上的优化,而不是在“制作成本”和“食材品质”上偷懒。好的供应链既要保证口味标准化和食材使用效率,也要保证产品能够满足顾客挑剔的口味。

  “深海优选”海鲜超市是对供应链新价值的初步挖掘。孙志刚介绍,2017年,深海还将与筷来财等资方联合,探索更具创新性的金融服务模式,结合自身供应链的优势孵化中小海鲜餐饮企业。

  这是一个连接、共享的时代,专业的合作是提高效率和事半功倍的可行路径。孙志刚感慨,虽然餐饮不好做了,但是放不下,把“深海餐饮”做大、做强依然是这位老餐饮人的执念。

责任编辑:Robot RF13015
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