避免“大公司病”?频繁架构调整中的BAT 风格迥异

1评论 2016-04-14 18:53:00 来源:虎嗅网 作者:24小时 罗超 接力诚迈科技的好票出现

    百度迎来最近一年内的第三次架构大调整,成立搜索公司、升级创新业务,被外界解读为“对标Google成立AlphaBet行为的调整”。关于架构调整本身,我已有过解读,核心主旨是,百度此举将PC和移动结合起来,信息和服务合二为一,并注重面向未来的创新业务布局。

    在关注百度架构调整之外,不妨从BAT近年来的架构调整思路,来看各家发展的风格迥异。

    百度:调整以“合”为主,架构最精简

    百度在2015年之前,架构调整不算频繁:2011年、2013年分别有两次大的架构调整。

    2011年,百度架构迎来大调整,形成了销售、运营、用户产品技术和商业产品技术四大业务体系,这时候百度还没有事业群的概念,而是按照职能进行划分,这是一个普通公司常见的架构。

    2013年,大力进行移动转型的百度进行了一次大调整,一大变化就是引入了事业群:建立前向收费群组和搜索业务群组,搜索业务群组差不多把销售、运营、搜索相关产品和技术都整合到一起。在这中间还逐步形成了移动云事业群、LBS事业群和国际化事业群。按照业务特性划分事业群,每个事业群又有自己的职能部门,这一阶段其架构与腾讯的今天非常相似。

    2013年,百度发生了近年来规模较大的两次收购:19亿美金收购91无线,3亿-5亿美元之间的价格收购糯米,前者为了移动转型,后者为了服务化转型,这两条腿是一起走的。在2013-2014年,百度将91无线与移动云业务进行了整合;而百度糯米则独立发展,期间还衍伸出了百度外卖业务,投资了Uber等O2O公司,互联网金融业务开始发力,总之百度业务变得“庞杂”起来,涉及到PC、移动、O2O、金融诸多领域。

    时间到了2015年初,百度进行了一次大调整:即N合三。将多个事业群组、收购而来的公司、新兴业务按照属性划分到三大事业群:LBS和移动云为主的移动服务事业群,移动搜索、大搜索、移动网盟业务为主的搜索业务群组,还有就是新兴业务群组。通过“合”百度架构更加精简,好处是不同事业群可更有效地整合其内部资源,决策权更多。2015年底,百度又“裂变”出一个新事业群即互联网金融事业群,形成四大事业群的基础架构。

    这一次架构调整,从N合三、到三分四,又变回了三大事业群的架构:搜索公司、新兴业务事业群和金融服务事业群,最大变化其实就是将移动服务事业群放到了搜索公司里面,成熟业务都归到搜索公司,新兴和金融业务独立于外,李彦宏将更多精力放在开疆拓土上,“守成”则由向海龙负责。

    如果说过去“移动化”和“服务化”是百度的重中之重,那么现在,“创新业务”将是百度新的发力点,移动化已经完成,而服务化则走上了正轨,但移动化和服务化均是基于搜索业务本身的,百度眼下最大的事情或许是“去搜索化”,即寻找搜索引擎之外的新大陆,例如金融,例如人工智能,例如无人车,这与AlphaBet的思路十分接近。

    现在,百度在BAT中拥有最为简洁的架构,李彦宏看到的只有三大组织,这三大组织的负责人将得到更多授权,三大组织内部资源调度效率更高,因此这一架构优势明显。不过,相对于“扁平化的矩阵结构”而言,百度现在的“树状”结构意味着李彦宏对一线业务的参与将更少,这是其为了将更多精力放在新兴业务上的考虑,充当类似于斯密特之于Google的角色。

    腾讯:架构调整较为罕见,业务最聚焦

    腾讯并不是不重视架构调整,马化腾认为,通过架构创新可以保持企业有新鲜血液。在2015年底,马化腾在世界互联网大会还明确表示:腾讯每隔7年会有一个比较大的调整。

    上一次调整是在2012年,腾讯成立了企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG),整合原有的研发和运营平台,成立新的技术工程事业群(TEG),并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务,六大事业群+一个子公司,是腾讯2012年之后的基本架构。而在此之前,腾讯采取的是2005年建立起来的业务系统制度。

    相对于业务系统制,事业群制度更像是“独立子公司”,每个事业群都是一个互联网小公司,具有更强的决策权和资源调动能力,跨部门协调更少,进而更加灵活、敏锐和创新。事业群下面有一个“基础平台”起到支撑作用,也是资源池,因为事业群与基础平台之间并不会存在平等的竞争关系,所以跨部门协调问题更少。

    基于2012年的架构,腾讯在2014年成立了微信事业群。一些非核心业务则被腾讯“裁剪”出去了,比如2013年将搜索业务给了搜狗,2014年将电商子公司给了京东,腾讯微博则被直接放弃了。不过这些都是小修小补,腾讯整体架构十分稳定。按照马化腾所说的时间节点来看,腾讯下一次架构大调整应该会到2019年。

    为什么腾讯架构调整最少呢?核心原因在于,腾讯业务属性最稳定,并且采取了战略聚焦。

    基于腾讯社交网络这一基石延展的新业务,大体上在十年前就已经定型了:社交为基础,延展到媒体,基于社交和媒体开展泛娱乐业务,是其核心。所以十年来,腾讯基础业务没有变化。反观阿里,十年前的核心业务B2B在今天内部只是一个小不点,而阿里云等业务十年前根本没想到会有今天,马云在十年前断然没有想过今天会大力开拓大数据、娱乐、健康这些业务,总之,阿里十年大变样。百度同样有巨大的变化,十年前是中间页、是搜索引擎,现在有地图、有服务业务、重点做百度糯米、互联网金融…百度和阿里都“变”了,腾讯没有变。

    还有一点是腾讯采取了“战略聚焦”,即将与社交、媒体和泛娱乐关系不是很密切的业务,打包送出去,电商、搜索、生活服务都送出去了,去年还有消息说腾讯连视频都要去找搜狐合并。因为聚焦,业务变化较少,腾讯的架构可以hold住,不需要调来调去。马化腾采取的职业经理人制度,则让其各个事业群发展更具内驱力,许多业务马化腾根本不需要亲力亲为,比如微信放在广州,交给张小龙打理就足够了。

    阿里:架构调整“分”为主,架构最庞杂

    毫无疑问,马云是最热衷于架构调整的互联网领导人,几乎每隔一段时间,就会传出阿里巴巴架构调整的消息。近年来的架构调整一览:

    2011年,一淘、天猫,三者从淘宝网拆分,团购平台聚划算独立运营,ICBU(国际业务事业部)和CBU(中国业务事业部)从阿里巴巴B2B公司拆分出来;

    2012年,设立淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务、阿里云为七大事业群;

    2013年1月10日,阿里巴巴迎来史上最剧烈的一次架构调整:拆分出25个事业部,马云表明此举是为了将公司拆成“更多”小事业部运营,给更多的阿里年轻领导者创新发展的机会。这些事业部一共由9名事业部总裁负责。

    2013年9月,阿里巴巴成立网络通讯事业部,OS事业部升级为OS事业群,原B2C事业群总裁张勇出任阿里巴巴集团COO,阿里巴巴CEO陆兆禧亲自挂帅移动业务,一切均是奔着移动转型而去。不过事后这么这是麻痹对手的举措,因为来往只是阿里声东击西之举。

    2014年阿里巴巴进行了一次架构调整,主要是人事变动,阿里集团COO张勇(化名逍遥子)、原淘点点事业部总经理王煜磊(花名乔峰)、阿里副总裁张建锋(花名行巅)得到重用。

    2015年3月6日,阿里巴巴对旗下淘宝、天猫、聚划算进行统一规划管理,整合为“阿里巴巴中国零售平台”;4月2日,阿里巴巴集团成立智能生活事业部;4月8日,阿里巴巴集团成立阿里汽车事业部;4月29日,阿里移动事业群整合完成…

    2015年底,阿里巴巴再次架构调整,组成由“小前台,大中台”互为协同的创新管理模式,重组阿里巴巴集团商家事业部,首次组建平台治理部,这次调整还涉及到不少人事任命。

    2016年4月1日,阿里巴巴进行架构调整,张建锋(行癫,中台事业群总裁)出任阿里巴巴集团首席技术官(CTO),同时担任集团技术战略执行小组组长,此外还有其余人事任命。

    显然,阿里巴巴是BAT中调整架构最为频繁的机构。阿里汽车总经理曾对媒体表示:“阿里每年都会进行组织架构调整,就像过年一样,不调整没了年味。”足以说明,架构调整已成为阿里的一种文化——这不只是马云的风格,在陆兆禧和张勇担任阿里巴巴CEO期间,阿里巴巴均进行了频繁的架构调整。

    这是为什么呢?答案依然是业务特性决定。

    阿里巴巴的业务变化在BAT中最快,尽管是电商起家,但十年前是B2B电商为主,淘宝刚刚萌芽;现在天猫和淘宝齐头并进,其外还有聚划算、一淘、闲鱼等。阿里巴巴还有阿里云、YunOS等平台业务。当然,电商和平台业务都只是冰山一角,在阿里巴巴上市前夕,阿里巴巴以“买下半个中国互联网”的气魄,收购了大量五花八门的业务,现在已经形成阿里音乐、阿里影业、阿里移动、阿里汽车、阿里体育、阿里智能、诸多矩阵业务,在O2O方面则有阿里口碑、阿里去啊等业务……总之,阿里业务覆盖太广,比百度、腾讯都要广,几乎是无所不包,它已经不是一个互联网公司,不是一个科技公司,而是一个巨大的商业实体。

    因为业务跨度太大,根本无法划分到几类业务里面,因此阿里巴巴不可能形成百度这样的架构,百度相对而言还是比较聚焦的,就是内容、服务和金融三大生态;因为业务变化太大,谁都不知道阿里巴巴明天会进入新业务领域,所以也不可能形成腾讯“7年一变”的稳定架构。只有通过大量“小公司”才能满足阿里巴巴业务的广度,这样也更利于随时引入新业务,拆除做不好的业务。大量的业务矩阵有利于扁平化管理,竞争更加激烈,每个子公司都有机会崛起。不过,问题也很明显,业务过于庞杂,子公司之间抢资源、重复浪费资源之类的“部门墙”问题很明显,阿里巴巴今年开始弄“小前台、大中台”就是为了解决这个问题。

    整体来说,BAT架构调整的不同,用建房子做比喻大概是这样的:李彦宏是建(买)新房子之后,将新房子组成大院子,然后将院子交给下属去打理,但一般不轻易建新房;马化腾则是一开始就建了巨大坚实的房子,不断搞内部装修,交给职业经理人打理,偏房干脆卖掉;马云则是到处建房子或买房子,不断提拔阿里年轻人去把这些房子建得更高更大,如果做不到就直接拆掉了,但其中总会出现类似于淘宝这样的“大房子”。BAT三种架构调整的方式,孰优孰劣,其实没有答案,业务特性决定架构需求,三者风格迥异,最大原因还是在于BAT业务特性和公司战略的差异。

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