为什么我并不care医联、杏仁医生、杏树林的大额融资?

1评论 2016-02-19 10:49:00 来源:虎嗅网 感谢300643

    作者Dr.2,珍立拍股份公司董事长

    半月前国内移动医疗市场上已经又完成了几笔大体量融资,包括已经close的医联和杏仁。已经披露的杏树林完成了投后14亿人民币估值的融资,由上市药企健康元主投,而健康元的背后还有腾讯,所以事实上就是腾讯差不多快把医生端的公司搜罗一空了。

    首先要恭喜他们,正因为已经完成了,所以我才敢自由地发表自己的“一家之言”,而不必太担心谁满意还是不满意。不管用任何方法获得青睐,机构用人民币投票本身就说明了很多问题,至于认为风投就是“人傻钱多”的人才都是傻子。移动医疗医生端这个看似不大的市场上已经展开了空前激烈的融资大战,经此之后,该行业在TOP 5以下公司的成长机会基本上关闭了,根本不是什么下半场,而是飞快进入决战了。还在抱有一丝幻想的小型医生工具或社区,可以醒醒了,哪个VC再去投才是真正的二逼,这里应该是产业并购、破产重组和扭转基金登场了。

    几百个同道问过我对这件事情的看法,不一一作答了,具体原因随意分析下,各位看官姑妄听之。

    首先从共性商业模式,用户画像和成本结构去分析

    医生是一批专业人士,跟老百姓不一样,跟B端的医疗机构和医药厂商也不一样,但又有部分结合B端和C端的特点。

    首先他们是一个个的独立个体,覆盖到点对点的终端,我们都需要一定的时间和成本。主流方式通过两大类渠道,第一是类似医生站,轻盈,医途这种全面的过度的网络轰炸,基本没什么太多地面攻势;第二种以杏仁,医联这种“超级玛丽”般大力度的地面推广为主,辅以网络营销;还有骑墙派如杏树林和医库,介于两者之间,相对比较平衡。

    这两种方式我们也一直在进行数据分析,网络营销来的医生跟实体营销来的医生,在用户体量不是特别大的时候,两者不怎么重叠,一起推广会有相互协同效果。

    但是这里会有一个成本结构和可持续发展的问题,就是关于“规模不经济”的学术问题。基本上医联、杏仁医生、杏树林三家每月成本都在五百万到七百万之间,从未来短中期潜在的回报如:服务导流、增值收费、医药电商或药企的E-marketing,即使项目可能也不小,但是具体到执行时间、结算、收款、复购及由此带来相应的营销成本的抬升,自由现金流的窘迫,可以类比借鉴宏观经济学关于“倾销”的认定。用比较通俗的话说,就是低于某一个成本结构下的大规模市场占有,即便未来按照理想市场推算可以获得回报,如果其回报率也远远无法弥补这种亏损,美国司法认定这种行为是一种倾销,当然库存清盘除外。

    根据我们实体推广反复拉取数据,杏仁医生是目前医生端工具真实医生覆盖率最高的App,其推广和营销只能用凶悍来形容,以名义市场占有率为第一KPI指标。

    而医联在完成了基石用户积累之后,就立马更快地转向去做交易,力图形成有效转换的GMV流水,形成一种类似美团或去哪儿的平台化SaaS模式。

    杏树林虽然相对比较稳健,也在试图通过不同项目进行反向延伸,当然所谓国际化是其中之一。

    为何说医疗的国际化难做

    医疗跟其他行业如杀毒、小工具、“游戏”和“音乐”大不一样,这个国际化很不容易,做小了,根本没人理你,做大了,任何一个国家对医疗都是保守的,涉及到非常多的壁垒,即使你在本地设置服务器也没有什么鸟用。

    美欧日很难进自不必说,就算是相对容易的东南亚和第三世界国家,其本身的经济和医疗ARPU值就很一般,甚至都没有国内的一个省大,但是运营成本却并不低。所以从长期来看根本谈不上什么好处,不过可以糊弄傻子,好比很多“国产品”去注册个“洋名字”立马牛了,当然从树立商誉或有一定潜在的战略协同价值来说有些用处,就看如何进行取舍平衡了。

    三家公司为什么如此拼命地进行市场扩张?

    我其实是十分能够理解这三家融了大资的公司为什么如此拼命地进行市场扩张,相对来说杏仁和医联更加激进一点,那么之所以进行全面覆盖,其实是参考零售商业里面的一个重要的黄金法则,就是超级覆盖率会带来超级增长,这个尤其是在快消品和保健品领域屡试不爽,比如宝洁的产品、杜蕾斯的避孕套、加多宝和王老吉的凉茶。当它们更密集覆盖了商超和各个终端,并坚持足够长时间,达到一个breakpoint后,它的销量会超大幅度增长,甚至全面压制对手,这个我们假定叫做“覆盖率原则”。

    同样他们也想在移动医疗医生端也来复制一下这个基本商业原则,不过这块的逻辑可能很难“自洽”。(PS:不懂自洽,他洽等破词,可以参考雕爷的文章《嘟嘟美甲为什么死亡》)

    就因为医生是一批专业的人士,所以他们会挑选,会辨别,什么对他真正有用,有价值或者有趣,他才会更多的去使用。所以有时候先发的优势并没有大家想象得那么大,就好比老百姓可能按照谁先在前,谁推广的狠就用谁,就像滴滴打车、团购,非常容易会先入为主,形成巨大的网络效应,进行正反馈循环,压制后来者。但专业人士和老百姓大不一样,具有明辨能力,并且需求是多样化的,很难形成大一统,却容易形成一个个小圈圈,这是高级知识分子的特点嘛。

    当然未来肯定会出现几个比较大的平台,但是在实际路径抉择中,密集覆盖当达到某个临界点的时候,会出现推广的成本越高,推广的效率越低,因为这是“小众圈层”的防御理论在起作用,后面再获得客户的成本会可能会比原来大数倍,甚至十倍,由此会带来整个人力资源、成本绩效,尤其大规模团队的尾大不掉的问题。

    但是用户却是异常“精明”,由于此种小众网络效应不容易形成垄断化,导致用户转换平台的成本并没有想象的那么高。而且巨大的营销成本是快速教育了市场和用户,短期就激发了市场总量和预期,这让后面的实力跟随者成本更低地尾随,超越可期。

    移动互联网的商业逻辑就是“双寡头”或“三寡头”带上一些小毛毛,并且可以把大部分参与者都干死,形成垄断。但是在医生端领域非常难形成,可能你抓紧覆盖了一溜十三招,发现没有预期干死那一批特别想干死的公司,如医库和Medsci等,那么后面的“规模不经济”就是大概率事件。

    从微观层面来说就是成本失控,推广难度剧增之后面临推广两难的问题,如何平衡绩效,如何进一步发展,到底是收缩还是继续膨胀,很多人都根本没有过管理这么大团队的经验,似乎是说能融到资就自然会管理一样,小孩玩豪车反而是一件更加危险的事情。

    还有就是过度融资

    尤其是以此为炫耀的时候,实际上就是一种危机。为什么要过度融资呢?因为过度烧钱,而过度烧钱之后过度路径依赖,他们都想把别人挤死,覆盖死,然后出现“剩者为王”这种情况。

    另一方面巨额过度融资之后你将被投资方催着,逼着往前走,就算一年半载不催,三年五载不可能,还有退出回报的问题,所以整个团队的中短期行为会非常明显。

    基本上我只要从数据上分析,就知道谁在融资,融到什么阶段,融资close后数据是个什么状态,因为有太明显的周期性规律,其实很多时候我根本没有内幕消息,只是从市场信息分析出来的而已。所以即使知道收缩可能是正确的,领导者通常也很难做出这个决策,知道又怎么样?他要维护自己高高在上的“伟光正”形象,让团队觉得领导者是无所不能的,战略都没有问题,所有的问题都是执行的问题。

    从另一个角度来说,在超规模膨胀团队去杠杆管理的时候,可能会出现一旦收缩触发的“崩盘式下跌”,就是说这个高速路上换轮胎不是那么容易的,就像股市一样,你把股民拉到一楼,根本跳不死,你把他拉到十楼再给他融资,他一下就跳死了。所以大型团队收缩或收缩预期,就会不断强化他的下降速度,就像一年前还在发文讲课,号称要做到美甲O2O No.1的嘟嘟美甲,花完了红杉数千万美金,两百万人民币被破产收购,去年还在美国著名的YC孵化器做导师演讲的HomeJoy,今年就濒临破产了。

    所以当他整个团队出现被催,被逼的时候,他的做法很可能会继续加大融资,然后继续拼命的去覆盖,覆盖,希望把别的公司最终都干死,形成一个循环,有时也可以类似旁氏骗局,但是万一干不死呢?于是回到了上面提到过的逻辑。

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