百果园并购果多美 生鲜行业格局再变

2015-11-23 09:26:02 来源:中国企业家 作者:吕泓霖 职业操盘手技能养成记

  2001年创立百果园,余惠勇在生鲜这行已经浸泡了十多年。他认为,对生鲜从业者来说,竞争对手是卖肉的和卖大米的。因为大家都在竞争食品品类结构,竞争菜篮子份额,或者说,竞争人们胃的占有率。

  在资本和实体经济的寒冬之际,合并的不仅仅是互联网企业,实体零售业也在抱团。

  11月19日,雨夹雪,北京开始降温。不过,今年8月刚刚进军北京市场的百果园还没有感受到京城的寒冷。9月获得天图资本领投的4亿元A轮融资,势气正盛的百果园宣布:与果多美以注资、换股等方式并购重组。后者是北京地区最大的水果连锁超市。

  百果园刚进北京时,有媒体预言:京城水果市场将迎来南北派大比拼。可惜,人民群众喜闻可见的烧钱大战没烧几张,双方反而达成了战略合作。

  宅人们对这两家水果连锁企业可能不太了解,对许鲜一米鲜等校园水果O2O起家的互联网公司反而更熟悉。如今北京的街头随处可见有“许鲜”招牌的门店,店里水果没几个,招牌先亮起来。从线上到线下,这是许鲜们的玩法;百果园和果多美,则是从线下到线上。

  两家公司成立时间均超过5年,深圳起家的百果园已经耕耘了13年。百果园主要定位中高端精品水果市场,目前全国有1200多家连锁门店,全部为直营店;果多美在北京市场有接近50家连锁门店,主要定位于大众消费水果市场。

  不同于互联网企业之间并购重组,以求扩大市场规模和用户数量,百果园并购果多美更看重资源互补。

  百果园与果多美代表不同的消费群体,存在明显的优势互补:百果园在全国连锁扩张的技术更强;集中在北京市场发力的果多美,零售经验略显丰富。并购后,两家将分别向中高端消费和大众消费市场渗透,百果园将继续在北京市场开店,果多美也将启动全国扩张。

  据了解,百果园和果多美将保持双品牌独立运营,两个团队独立运营,保持原有的架构暂时不变。后期,两个团队将就连锁和零售两个核心技术部分展开交流合作。

  百果园董事长余惠勇透露,并购中,先付了一些诚意金将合并原则确定,未来双方股权比例会进一步确定。关于后续股权分配,双方表示:已经达到共识。未来会按照两种模式:根据市场战友份额来确定双方股权比例,同时兼顾盈利情况。

  值得一提的是,原全时便利店总裁张云根也加入了这场并购。果多美创始人才金涛先生介绍,果多美董事张云根担任果多美总经理,负责具体运营,逐步进行改革,以实现与百果园在零售端和供应链等业务领域的融合交叉。

  对于融合后如何运作,张云根表示:最重要的任务是打通和聚合两家公司的前端和后端。在前端,打通两个品牌的消费群体,即一卡购物;在后端,对整个供应链进行整合,保证分级、仓储、物流处于最佳状态,以降低运营成本。

  其实,两家企业的合作还有一个行业背景:电商的势力已经扩展到了线下。虽说每年的猫狗大战格外引人注目,但与其说阿里和京东在斗,还不如说他们的靶心都指向线下实体零售业,以排山倒海之势吸引了绝大多数消费者的眼球,严重透支购买力。

  双十一对绝大多数传统门店冲击都很大,一些大型连锁企业,在今年双十一期间业绩大幅度下滑,高的超过了30%,最少都有10%的下滑。正是基于此,零售门户网站联商网去年就与众多线下企业共同发起了中国购物节。

  余惠勇的压力没有百货公司那么大。百果园在双十一这一天跟去年同期相比增长50%,10月1号到11月11日,综合增长率没有低于20%。但连锁企业必须有所动作,而目前来看,最有效的应对方式,就是携手合作,通过各自优势互补,快速形成强大的供应链优势。

  惟有将传统优势发挥到极致,才有可能迫使电商与传统实体相融合,以达到平衡共存与共赢。并购重组后完善的供应链和线下门店布局,也是成为生鲜O2O绕不开的基础设施。

  余惠勇介绍,百果园正在朝一体化的方向努力。目前百果园已经在O2O这块打开了线下资源,目前已经接纳了京东到家和小美快购,同时也会开发自己一体化的体系。

  以下为《中国企业家》独家专访百果园董事长余惠勇的内容。

  《中国企业家》:做水果连锁的关键环节是什么?

  余惠勇:2003年我们反思了水果连锁在全世界没有成功案例的原因,两点:根本原因是连锁对标准化要求很高,而这类产品本身又是极不标准的;其次就是人才缺乏。

  这两点决定了做水果连锁非常难,但另一方面我们又认识到,未来的竞争一定在供应链上。

  《中国企业家》:在供应链这块,你们有一个怎样的规划?

  余惠勇:从03年开始我的主要精力就在供应链上。我们的大方向是,所有果品必须从源头开始掌控,从种植到销售终端,整个产业链要打通。

  百果园目前的采购渠道分成五类,第一类:我们投资的种植基地,目前在江西海南和云南有三个基地;第二类:我们我们做研发,农场做OEM(代工),按照我们的要求生产,全部包销;第三类:按照百果园的采购标准,到源头采购,没有延伸到种植这块;第四类:跟供应商和贸易商订购;第五类:从批发市场采购。

  未来主要的方向是第二个:自己研发,农场代工。

  《中国企业家》:在生鲜B2C和O2O这块,有不少创业公司,比如北京的许鲜,京东投资的天天果园,百果园主要从线下做起,今后如何布局线上?

  余惠勇:虽然百果园是传统企业,但我们对电商关注其实蛮早。2008年我们的电商平台就已经上线,从08年到现在一直在探索。

  从电商的几种模式来看,主要就是B2C和O2O这两种模式,这些模式大家也都在探索。我认为,未来的大方向是一体化,也有人叫O+O。未来的商业模式,不会再分线上线下。

  纯粹的线下企业,一定会被淘汰,同样,没有线下支持的线上企业,也很难维持,靠投资方烧钱总有烧完的一天,线上要实现价值必须要往线下延伸。未来融合一定是大方向。

  这是未来的趋势,百果园正在朝这个方向努力。同时,我们也会在O2O这块打开线下的资源,目前已经接纳了京东到家和小美快购,还有很多都在进行尝试性磨合。同时也会开发自己一体化的体系。

  《中国企业家》:今年9月份百果园获得天图资本领投的4亿元A轮融资,融资是如何对接上的?4亿元人民币接下来将用于哪一块?

  余惠勇:其实融资很简单,天图资本专注快消品领域,他们对水果领域有很长时间的研究,五六年前就跟我们有对接,但那时候我们还没有融资的需求。今年我们有融资的意愿之后,天图那边就找过来,很快双方就达成了共识,他们比较懂我们。

  融资主要还是用于供应链的建设,三个方面:配送中心的建设;IT系统的建设,因为要做一体化,信息系统必须重构;第三个,也是最大头的一块,在供应链还要继续深耕。

  《中国企业家》:业内不少人认为,百果园受电商冲击小,主要是市场定位偏中高端。您如何看待这种观点?

  余惠勇:从品牌上讲,我希望百果园成为顾客购买水果的首选,并不是追求高端,既要做好,也要更接近大众。

  要接近大众就一定要多开店,所以我们在不断开店。今年希望开到1300家店。另一方面,所谓通过管理环节的优化降低损耗率和成本,这都是小头。大头在根源,即种植端。

  现在农业果业的生产成本很高,总是高投入,低产出,我们想通过科技的手段去降低生产成本。对果业来讲,真正的大头在生产端,这是我们为什么要从源头开始管控的根本原因。

  《中国企业家》:在果品连锁这块,杭州的鲜丰发展势头不错,同时还有许鲜等从线上往线下开拓市场的互联网企业,百果园怎么应对这些竞争者?

  余惠勇:我一直认为我们的竞争对手是卖肉的,卖大米的。因为我们是在竞争一个食品的品类结构,是竞争菜篮子份额,或者说,竞争胃的占有率。

  我们从来没有把鲜丰作为一个竞争对手,因为市场太大,现在还谈不到正面竞争。

  从零售的角度,百果园的定位是一家水果专营连锁专业公司,当然未来专营连锁可能被打破,应该是全渠道的销售公司;而从产业链来看,在现代农业的大范畴,零售只是大农业里的一个环节,我们探索的是一条现代果业发展的路。所以我们一直在尝试打通产业链,从上游农产品种植一直到销售。

关键词阅读:果园 多美 并购重组 生鲜 行业格局

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