规模化创新:拒绝被扩张打垮

2015-07-03 02:45:04 来源:36氪

    没有什么是长生不老的--就算是独角兽。但是有些独角兽能活得很久。

    令人沮丧的是,C端产品的生命周期是可被预见的。一个产品的成功,通常是由于引起了一代人的共鸣。时移世易,当这一代人不可避免的老去,拥有不同品味和想法的新新人类将成为主流。这个曾经成功的产品,最终为自己所累,难以突破发展的瓶颈。

    在科技界,这个现象始终循环往复。一旦某个产品开始获得大量青睐,它所面临的风险通常来自于为了自身发展而增加的创新成本。这些因素逐渐被放大,导致了产品的最终失败。这种失败典型,即克莱顿路克里斯坦森所说的“创新者的窘境”。

    我在第一时间里亲眼目睹无数次这样的失败。在创立和运营了无数的Facebook app、游戏、手机app之后,我学到了这样的经验,一旦某产品赢得了为数不少的首批粉丝,接下来的规模化增长将会面临两个选择:

    1. 产品升级,成为行业中的平台型项目,吸引其他公司融入自身产品,为用户提供专业的定制化服务。Facebook自2007年上线,月活跃用户从500万到14.4亿,近30倍增长。

    2. 公司主动裂变,一个主动的转型计划有助于干掉同类竞争对手(特别是那些刚入行的)。苹果一直致力于创新,不停推出新产品,如平板电脑,以求发展。有一种说法,认为平板电脑以后可能会取代苹果的现有产品(如MacBook系列产品)。

    通常情况下,上述两种选择同时发生。因此当消费者开始习惯某样产品,一个新产品也会浮出水面,消费者又开始追逐新产品,周而复始。对于一个想要长久发展的公司来说,必须有适应这种变化的能力。

    裂变是唯一选择

    最近,设计师本巴里分享了Facebook小红书里的几页内容,一个消费者导向的公司如何成功的与时俱进。

    “如果我们不制造出能杀死Facebook的东西,其他人也会弄出来。”

    在普通的语境中,这个表述解释了一家用户基数巨大的公司要如何升级迭代。对于一家公司来说,持续增长来自一种激进的探索方式,在别人干掉你的摇钱树之前,你得先找到一条新的生财之道,公司倾向于通过自我摧毁的方式达到创新。消费市场中,那些能长久生存的公司,通常都擅长于稳住已有的客户群。

    精于此道的乔布斯让苹果得到了长足发展,这种稳定客户源的做法是十分可行的。

    为何成功的企业都在挣扎着创新

    一旦庞大的用户群体形成,公司就必须通过裂变以求创新,否则他们就可能躺在功劳簿上裹足不前,最终垮掉。

    典型的“创客窘境”。

    克莱顿路克里斯坦森的话已经不是什么行业秘密了,然而消费型公司的持续裂变确实异常困难,曾经的辉煌给他们带来的惰性往往让他们作茧自缚,这样的现实也常常会让他们有三个认知:

    1.公司认为用户会去追逐他们所创造出的任何新产品

    2.公司假定新产品可以左右用户的喜好

    3.公司相信他们的即行商业模式可以继续创造利润

    这些认知表面上似乎是无害的,事实上确是毒瘤。这些认知诱使公司以为他们的做法是为了留住用户,大错特错。每一个消费型产品的用户,都是为了某项特别的服务而来,因此新产品上线并不能有效的留住这些用户。

    许多发展中公司缺乏创新的远见

    在公司成长的过程中,他们招人管理日渐扩大的机构。这通常导致公司规模在持续扩大,而创新程度却没有随之发展。

    公司分裂成若干个各自为阵的功能型部门。产品,销售,市场,客服,财政,各部门间缺乏合作,只为自己服务。一些公司试图用一些独特的方法来避免这种情况的发生。

    思考力、工作的人、需要完成的事,逐渐分散在不断扩大的办公区域里。面对面沟通的距离变得越来越远,不利于公司内部沟通的维系。

    团队中的个体成员倾向于集中解决本部门的问题。公司在改进产品上能更好的满足用户需求。

    当每个小组都在为自己负责的部分尽责时,逐渐地,这个app就不再是一个整体公司所拥有的项目,而是每个小组独立负责的项目。也许这能让公司不断调整已有产品的缺陷,但终将导致整体创新力的下降。

    解决方案一:家族式品牌

    在一种体量大、用户多的的产品上实现创新,是非常困难的。因此成功的消费品公司在单个的成功产品之上,通常会开发新项目。这种从单一产品到家族式产品的开发,通常发生在市场达到饱和点的时候。当更多的免费消费品出现的时候,以Facebook为例,核心产品开始被成千上万的用户所接受,2015年3月达到惊人的14.4亿月用户活跃度,家族产品开始出现,多半来自并购(有时也来自上文提到的自保式行为,通过裂变式发展避免来自竞争对手的威胁)或者内部项目开发。在任何情况下,消费型产品会演变为家族式品牌,每个家族品牌都满足不同客户的需求。

    家族式品牌策略是宝洁公司177年以来长盛不衰的秘密,他们2014年的营收是830.6亿美元。

“宝洁旗下有23个品牌的年销售达10亿到100亿美元不等,14个品牌的销量可达5亿到10亿,其中很多是有上十亿的潜力。”宝洁公司这些产品之间互相竞争,毫无压力。把已有的商业模式通过新品牌的包装组合推向市场,显然是更加灵活机智的做法。

    因此Facebook在并购了Instagram和WhatsApp之后,都选择让其独立运营,成为家族品牌中的成员。2012年,Facebook为Messenger开发了独立app,最近开始强制手机用户使用这款app。三年过去了,Messenger可以开始运作自己的小家族品牌了。在2015年的F8会议上,扎克伯格正式宣布他的Facebook家族应用计划。

    每一个家族成员都有达到十亿月活跃用户的潜力,有别于初期的单一平台,如今的Facebook有五个应用,每一个都在创新中。

    Facebook还发布了至少7款产品,作为Facebook创意实验室的项目。其中多数是新品牌,由此可见公司强烈的进取心,他们希望能创造出下一个大潮流。

    这些app并不都是成功的,当然,他们也不必都成功。Facebook利用这些产品来测试他们的创新计划,以期获得更好的产品。通过开发这些新的app,Facebook总部希望能使公司不断创新,保持活力。

选择这种方法的公司不止宝洁和Facebook,亚马逊,苹果,Netflix也选择了类似的策略。

    解决方案二:不要害怕产品之间的互相蚕食

    在乔布斯的传记里,他坦率的说道:

    如果你不能选择自身蚕食,别人会吃掉你。在苹果公司2013年第一季度的财务报告里,CEO库克详细解释了这句话:

    我们的核心理念是永远不去畏惧自身蚕食,如果我们不这么做,别人会来占据我们的市场份额。

我们知道iPhone蚕食了一部分iPod的份额,这并不让我们困扰。我们知道iPad也会蚕食一部分Mac的份额,这也不是问题。特别是在iPad上,我们看到更多的是机会,因为windows的市场远比Mac大得多,iPad更多蚕食的是windows的份额。某种程度上来说,我认为平板市场的未来比电脑市场大得多。你可以从平板电脑的增长和电脑市场所感到的压力看出来。

    苹果有一个附加优势:越来越多的人开始拥有两个以上的苹果产品。苹果通过开发具有创新价值的科技产品来增加业务,而这一切是建立在他们已有的产品基础之上。他们的策略正是蚕食一部分自己的产品,开发出的新产品又依赖于部分现有的产品,从而带动整体销量。

    另一家科技巨头亚马逊,也通过不断蚕食,从一家销售实体货物的公司变成了一家电子化公司。想想Kindle:在家就能光顾世界上最大的书店,让人们不再购买实体书。如果亚马逊不这么做,其他公司也会下手。亚马逊通过Kindle,实现了开源节流,提高了物流速度。这是保持创新的好方法,一个领先的产品会带来一连串革命性的创新。

    亚马逊也是家族式品牌的热爱者,超过40个网站背后都能看到亚马逊的身影,包括Zappos.com, Diapers.cm, audible.com, IMDb.com Woot.com, Fabric.com, Soap.com, Pets.com等。

    亚马逊的创新型蚕食策略和家族品牌计划获得了成功,2014年营收达到889.9亿美元,远超宝洁公司,要知道亚马逊的历史只有短短21年。

    当然,这些策略也是冒险的。Netflix也许是平衡风险与回报的一个极好案例,首先,它成功转移了自身业务,从DVD投递到流媒体服务,结果弄出一个惨淡的销售额。

    2011年9月,Netflix开始实践家族品牌计划,通过分离旗下的DVD租赁业务,形成一个新品牌Qwikster。这简直是个灾难,可能是价格原因,可能是用户不喜欢。好在Netflix的总裁里德足够聪明,先是改变了策略,并且公开向用户致歉。

    Netflix当年的真正失败之处是在新产品上,那显然不是一个占得先机的产品,新旧产品都集中在如何投递内容而不是制造内容上。好在Netflix在后来认识到,当你成功制造了一个爆点,你就可以独家享有它,人们会不断的来找你,后来,如我们所知,Netflix给这个行业带来了一种变革。

    当然,Netflix并没有在最初就认识到这个商业契机,他们没有在制作内容上花功夫。当HBO成功走出一条制作、发行和播出三位一体的渠道时,Netflix开始学习其成功模式。首先,拥有自己的热门剧集,接下来,让它变成家族品牌的一员。

    很快Netflix就于2013年推出了大受欢迎的纸牌屋,公司股价随之水涨船高,从160美金直升600美金。Netflix终于挨过了转型期,通过制作专属内容,得到了长足发展,Netflix的成功让观影方式进入了一个新纪元。

    接下来还有哪些公司会发展他们的家族品牌?

    聪明的总裁们不会不明白这些道理,蚕食和家族品牌计划是解决“创客窘境”的常见策略。以下证据表明:26家大企业中,多数都有家族品牌,而其他企业也有这样的战略计划。

在这些主要的互联网公司里,18(蓝点)家已经开始了家族品牌计划,8(粉点)家暂时还没有家族品牌计划。此外,Kik、Shazam、Telegram还处于发展周期中的寻求阶段。这些公司还在寻找除核心价值外的其他发展计划,一旦他们进入了下一个阶段,就需要考虑长远的发展策略。剩下的五家公司,Dropbox、KakaoTalk、Line、 Snapchat、Spotify,已全部进入需求阶段。

    Dropbox是最有可能进入实用阶段的下一个公司,家族品牌计划已经被他们提上日程。Dropbox已经开发了一些app,希望通过蚕食的策略升级产品,扩大用户群,而这正是乔布斯所熟悉的方法。

    生存法则

    如果你还需要我来总结一下这些法则,你可能无法运营一个互联网公司。无论如何,我还是再赘述一遍:

    -获得大量用户不是一件容易的事,你需要时间。Facebook努力了8年才达到10亿的月活跃用户。

    -你必须不停裂变。最成功的公司总是在不断蚕食。

    -要有产品组合。比如你自己的家族品牌计划。

    你必须知道的有关大基数用户的有用信息:当你终于获得了大量用户时,他们立刻变成了上一代用户,你得学着像刚入行的竞争者那样,迅速发现新一代用户。你需要不停创新,甚至给你自己的核心商业内容来上一击,这样你才生存下去,不然嘞,就会死呀!

    最后引用一下Facebook小红书的箴言:

    互联网不是善茬,不会与时俱进的,往往输得连渣都不剩。

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