【40岁以下商业精英】“空降兵”之味

2015-04-02 08:54:27 来源:环球企业家网

    内容导读:半路出家者如何迅速整合伊顿公司的“新业务”?

    过去五年,沈威担任伊顿电气和电能质量业务等多个关键性领导岗位,参与并购整合、市场开拓、产品研发以及生产布局等决策制定,对促进该业务在中国和亚太地区的发展,保持市场领先地位起到了重要作用。

    沈威 39岁 伊顿电气集团亚太区副总裁兼电能质量渠道业务总经理 “爆表了!”伊顿电气集团亚太区副总裁兼电能质量渠道业务总经理沈威倒抽了一口冷气。1月中旬的一天,沈乘晚班飞机从上海到达北京,舱门刚打开,就迎头被刺鼻的空气呛 了回去,他赶紧掏出手机一查,PM2.5值500。沈特意用手机截了图,准备第二天给同事看。次日一早,忽又晴空万里,空气质量指数变成了“优”。北京的同事开玩笑说,他一来就把雾霾扫走了。

    沈威在同事心里的印象就是阳光、自信、诙谐又没有架子。这是他在伊顿工作的第六年,特别是近几年收获了不错的业绩单:沈全面负责管理伊顿山特公司以及中国渠道的2012年,其电能质量板块中国区整体业务指标全优,并成为增长最快的一年。更令他欣慰的是伊顿每年一度的员工满意度调查,伊顿中国区排名提升程度超乎预期,“老板说是亚太区或者全球第一。”沈认为这是他最好的成绩单。

    伊顿员工满意度调查的排名第一绝非易事。这是伊顿全球范围内的年度议题,涉及对公司认可度、对管理者认可度等方方面面近几百个问题,该调查数据在伊顿各个业务区域之间进行,并不公开,沈也看不到别人的数据,所以结果十分公正。

    很难想象,就在几年前沈还是一位技术型的“空降兵”。进入伊顿前,沈威的职业生涯与电能质量业务几无关联。大学毕业后他到美国读研究生,然后进入当地一家汽车零配件公司从工程师做起,后被外派到亚太区工作,常驻上海。彼时,他常年与生产运营、质量管理等业务层面打交道,用沈威的话说是功能性管理。机缘巧合之下,伊顿打开了他人生中的另一扇门。五年之间,沈威从一个连UPS的基本原理都不清楚的门外汉,变成了对产品和渠道如数家珍的管理者,并且越发体会到这个行业的乐?趣。

    “我负责的业务是伊顿公司里挑战最大也最有意思的。”沈威对《环球企业家》说。

    难题

    “快速扩张的过程中一定会有很多机会出现。”沈说。2008年2月,伊顿集团完成对山特电子(深圳)有限公司母公司台湾飞瑞集团的收购,此役将山特这一在中国UPS市场深具影响力的品牌纳入麾下。此前4年间,伊顿集团先后收购了爱克赛以及施耐德旗下的梅兰日兰OPS业务,他们在中国市场皆有出色表现。这意味着,在中国电气市场越玩越大的伊顿集团必须迅速扩充人力,以便顺利消化如此庞大的收购量。

    沈所从事的行业背景为他加了分。汽车行业的管理体系和质量标准在制造业堪称标杆,各大公司乐于从汽车领域寻找质量或生产管理型人才,伊顿正是看中沈在这一方面的管理经验。

    Be Good or Be Great?五年前面对选择时,沈毫不犹豫地选择了后者。但他很快发现,实现这样一个行业转型并不容易。跨行业不仅需要大量业务学习,更重要的是角色转变。2010年下半年,伊顿收购了其在深圳的一家合资公司,沈被派去负责该公司的日常管理和整合业务。此前,他更多在后台或者生产端做技术性支持,“这是我个人事业的真正转型,也是我第一次进入真正的UPS行业。”沈说。

    如何处理好与前一家合作伙伴的关系是最大难点。按照伊顿的整合流程,收购一家公司后会派两个团队进驻被收购公司,其中“Run team”负责日常业务运营,另外“Integration team”负责整合工作。沈威兼顾两个团队,挑起了整合重担。对方的管理人员全部是外国人,在沟通包括商务合同条款以及生产设备交割等层面都有诸多分歧。

    沈的解决办法是就事论事。“不是说谁要跟谁对着干,而是怎样好聚好散,尽量争取两家公司利益最大化。”沈先跟对方的高级管理人员建立信任关系,表明双方主要目的是对客户和员工负责,无论是产品质量还是交货期,不能给最后一批客户造成影响。同时,他积极与对方探讨,从两家上市公司的角度去把事情做好。这次整合大约用了一年时间完成。

    在深圳合资公司的初试身手,对于沈威而言才刚刚开始。在深圳合资公司整合完成后,沈威的下一个任务到深圳担任伊顿电气集团电能质量业务中国区总经理,负责山特与伊顿的整合业务。

    山特是伊顿电气集团在中国市场最大的一笔收购,沈威面临巨大挑战。首先是文化整合,伊顿是美资企业,山特是台资企业,需要调和二者之间的文化;其次,关于团队整合,由于山特与伊顿产品线有明确的区隔,两个团队在市场上几无交集;再次,对于产品整合,伊顿收购后倾向于品牌统一化,即被收购的品牌皆被打上“ONE EATON”的标识,而山特在中国国内UPS市场声誉极高,选择单品牌还是双品牌战略至关重要。

    解决这些难题首先要过公司“老人”的那一关。“空降兵”沈威说:“空降一位业界都知道的很有经验的人,大家觉得你可能会带来一些新的东西,而空降一个等于是一张白纸的人,他们会觉得为什么是你来引导我?你拿什么来帮我们做好?”

    刚刚履新时,团队里的一位资深销售总监根本不把沈放在眼里。此人在行业里20年,从一线销售员做起,自己抱着UPS一家一家地敲门去卖产品。在他眼中,沈威“根本不知道产品怎么卖。”现在,沈与这位销售总监成为了好朋友。“不是通过喝酒、唱卡拉OK来拉近距离。”沈说,而是通过工作中的平等和尊重来“交心”。两人第一次谈话,沈便表示真诚地希望能从对方那里学到东西。在会议上,沈也认真听取对方的意见和建议。在沈威看来,人的态度最重要。“态度决定你做事的方式。我是抱着公平、合理、透明的态度,跟对方慢慢建立信任。”沈对《环球企业家》说。

    进击

    双品牌战略形成伊顿独一无二的优势。山特在20kVA以下中小功率UPS市场常年领先,市场占率一度超过30%,因此收购山特之后,伊顿并未盲目地进行同化,而是确立“高端伊顿、大众山特”的双品牌战略。2011年,中国UPS市场销售额达37.28亿元,伊顿在中国市场销售额为9.25亿人民币,占中国市场份额的近四分之一。

    但施耐德、艾默生等竞争对手的增长亦不容小觑,伊顿如何找到新的市场增长点?沈发现,伊顿和山特两个品牌之间除了需要在客户群上加以区分,亦需要在渠道上有效区隔。2012年,沈威对渠道做出改变:山特品牌继续走传统电源渠道,而与其功率段差不多的伊顿品牌则开拓高端IT渠道。传统电源渠道主要靠三四十家区域核心经销商做一级代理,然后再向下覆盖至二级、三级,而IT渠道则是全国总代理的形式。为此,伊顿中国在2012年成立了专属的IT渠道,并找到晓通网络这样的专业化网络公司,帮助其全国网络覆盖。沈认为,“新的市场、产品或渠道的开拓,一定要有专属的团队去攻,用现有的团队去兼顾是不会成功的。”

    随着市场份额不断增长,压力也随之而来。一方面,伊顿在品牌战略和渠道方面都已经做得相对成熟,向上突破变得艰难;另一方面,作为领先者,伊顿必须直面各大竞争对手从市场份额到经销商渠道的重重围堵。这是伊顿当前面临的最大挑战。

    令人尤为头疼的是恶性竞争的加剧。UPS领域本应注重技术和质量,但在中国市场的整体环境中,无论是国际品牌还是本土品牌都陷入价格战的怪圈。价格战不仅扰乱市场,同时扼杀了原本应有的技术提升和创新,沈威表示,“我投入这么多资源研发,你一下子把技术偷走了,卖的只是我三分之一的价钱,这样哪个公司也不愿意再往里投钱,行业就不会往前快速发展了。”

    伊顿亦深受假货的困扰。在过去两年时间里,伊顿在中国市场的重点工作之一就是打假。假货分两类:一类是高仿,其以假乱真程度连伊顿自己的员工也很难分辨;另一类则是打擦边球的“傍名牌”,即与伊顿产品长得很像、品牌名称相近,但又都有一点区别。尽管伊顿对全线UPS产品加入多重防伪,加大品牌宣传力度,并查处多起侵权事件,但这两类假货在市场上仍然泛滥,使伊顿蒙受损失。

    从半路出家到全面掌管业务,沈威一直处于压力之中,但他善于从高压中发现新乐趣。在伊顿业务板块中包括了占比很小的普通消费者业务,比如,家用小型UPS无线电源,高端音响所需的高品质UPS电源等。沈判断,这是快速增长的细分市场,对于这块市场的开拓,他想尝试时下流行的O2O模式,即消费者在网上订购,由伊顿配送并提供换货等服务。

    伊顿今年的工作重点之一是发展电商,借此为业务开辟新机会。近些年,随着电商的兴起,伊顿的一些经销商同时在淘宝上开店,这令沈威开始思索投入更多资源来推出专有的电商产品。按照今年计划,伊顿会专门成立电商团队,建立了一套包括市场支持、培训“店小二”等完备的体系。与此同时,沈认为,伊顿仍然是典型的B2B公司,维护传统的渠道和大客户对保证持续增长至关重要。

    沈威从不会提出那种好高骛远的目标,他更注重可实现的突破。2015年,他给自己设定的的工作目标是带领伊顿电能质量业务在中国市场的份额增长一个百分点。在沈看来,伊顿的市场基数大,在目前的竞争环境下,往上增长举步维艰,因此看似极其“保守”的一个百分点,实际上脚踏实地。

    跑步是沈威减压的一种方式。他利用周末时间,通过微信里的跑步群,组织同事和跑步爱好者到上海的世纪公园跑步,一圈正好是5公里,跑上四圈相当于半程马拉松了。今年,沈给自己的生活也设定了“保守”的目标—完成半程马拉松。“没跑过,我争取,算是人生又一个突破吧。” 沈威对《环球企业家》说。

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