娃哈哈千亿目标落空:70岁的宗庆后如何吸引90后?

2015-02-18 09:47:19 来源:消费日曝

    经历了2012年业绩首次下滑尴尬后,娃哈哈集团2014年迎来了近几年来业绩最差的一年。

    娃哈哈举行一年一度的2015年销售工作会议上,宗庆后对经销商们坦承2014年是近几年来销售业绩最差的一年,整体销售额下降7%。“在业界心中,娃哈哈还是饮料第一,不过宗庆后事业心很重,只允许公司业绩正增长,其实只是娃哈哈事业发展遇到了天花板而已。”

    在2015年公司销售会议上,宗庆后公开表示,2014年度是近几年娃哈哈整体销售最差的一年,整体销售额不但没有增长,反而有所下滑,下滑幅度在7%左右。

    一路高歌猛进过后,由于长时间内未能再次推具有竞争力的新品,最终导致2012年成为多年来首次业绩负增长的一年。此后,娃哈哈开始试图寻求多元化的途径以缓解主业发展瓶颈期,当年,宗庆后还将2013年和2014年的营收目标分别定为800亿元和1023亿元。

    宗庆后曾表示,2014年,对于娃哈哈的发展仍然是非常关键的一年,市场环境和消费者理念都发生着非常深刻的变化。

    当时宗庆后透露了娃哈哈集团2014年的经营目标:力争营业额实现1023亿元,实现利税178亿元,为社会创造更多的财富,为国家多作贡献。

    不过,宗庆后的愿望没能最终落成,2013年公司营业额只完成了782.8亿元,同时,按照此次会议公开的业绩下降7%数据计算,2014年销售营业额应该在728亿元左右,和当时许下的千亿目标相差甚远。

    曾记得2012年全国两会期间,宗庆后作为两会代表在北京召开的发布会上对记者的质疑,自信满满地回应“如果主业疲软,我就不是首富了。”可是如今事隔两年后,在真凭实据面前,宗庆后也不得不坦言相待。

    面对业绩低迷的一年,娃哈哈对外做出“检讨”,认为造成此番业绩下滑的主要原因包括公司运营成本上涨,产品价格却涨不上去,价差不够层级分配;娃哈哈业务人员要求多地经销商全品项销售,降低了经销商的有效销售能力,致使其精力分散,从而影响了市场主流产品的形成与销售;公司业务人员和经销商共同开辟了很多终端,不可避免地造成相互压价现象,价格体系混乱等方面。

    宗馥莉在2013年8月接受媒体采访时直言道,娃哈哈已经到了一个“危险时期”,但对于父女间的分歧,宗庆后透露,毕竟她很早就出国留学,受外国文化的影响比较大,她不太了解中国国情,也不完全清楚国外的情况。

    目前,宗馥莉主要负责公司进出口业务和童装等事业,在娃哈哈内部和其他高管一样,并没有什么话语权。

    公开资料显示,目前娃哈哈仍以饮料业务为主,同时近几年来还将业务版图扩张至奶粉、印刷、零售、机械和奶牛养殖等新产业。而回顾历程,近来最为直接的失败案例也正是娃哈哈的多元化,虽然娃哈哈的饮料业务目前市场占有率较高,但是增长空间减小,已遭遇发展瓶颈。

    曾经作为宗庆后贴身秘书现任浙江传媒学院教授罗建幸曾指出,娃哈哈的主业之外的多元化布局分散了管理层的过多精力。不是娃哈哈一家这样,目前整体市场环境不利。

    对此,娃哈哈在该次会上也坦承,市场环境发生大变化。近几年,消费者有了消费能力,面对众多选择,更倾向于消费时尚、上档次的产品。因此,未来娃哈哈应该注重提高产品的附加值。对2015年的展望也涵盖了开发出真正差异化的产品,尤其是能够撑起销量的大单品的计划。

    很难说娃哈哈走上多元化之路是主动抑或是被动的选择。

    某种程度而言,娃哈哈的多元化道路与其近几年提出的“千亿战略”有关。早在2010年,现任浙江省委书记夏宝龙即鼓励娃哈哈,“要继续发挥在浙江省民营经济转型升级中的示范带头作用,继续做大做强,争取早日成为浙江省的第一个千亿大企业。”

    从当前情况来看,其多元化并未能为其主业分忧,反而可能成为拖累。早在2010年,娃哈哈就与荷兰皇家乳品公司合作,高调进军婴儿奶粉领域,由后者为娃哈哈代工生产爱迪生奶粉,并希望3年后位列所有奶粉品牌前列。

    但是到了2014年,爱迪生奶粉已经悄无声息,靠代工贴牌生产的爱迪生被国家奶粉新政一拳打出市场,财大气粗的宗庆后没再整出名堂。

    与此相类比,娃哈哈格瓦斯、娃哈哈商超、娃哈哈童装店都在市场竞争被逐渐淘汰出局。而宗庆后一时兴起,号称以150亿元进军白酒业,其收购贵州一家小酒企推出的“领酱国酒”,也是生不逢时,彼时,国内白酒业正进入深度调整期,白酒企业业绩哀鸿一片。

    宗庆后一直跟在行业大企业后面跟风与模仿,但靠这些已经难以支撑娃哈哈的发展。

    娃哈哈旗下拥有包括含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品等多达150种的总产品品类中,明星产品并不多见。

    目前,娃哈哈销量最佳的营养快线的销售额在200亿元左右,已超过娃哈哈总销售额的四分之一。但营养快线从市场表现上来看已即将到达其产品周期。

    从啤儿茶爽、启力到格瓦斯、弱碱性水、小陈陈等,这两年推出的几款新品表现都欠佳,因此也就难以为娃哈哈的业绩作出更多贡献。

    而宗庆后押上更大赌注的娃哈哈富氧水自诞生以来,争议不断,而从2015年6月份开始,新国标要求,这种产品也不能再冠以富氧水出售。

    娃哈哈成也宗庆后,败也宗庆后。娃哈哈“大家长”制管理已经与市场脱节。

    宗庆后曾表示其偶像是勤勉专制、善于理财的雍正皇帝。娃哈哈至今没有董事会,亦未曾考虑引入职业经理人,他以每月例会的形式直接管控着200名核心管理层,至今仍无副手,从新品营销方案、产品包装、定价到生产线的安装设计,每一次程序都要由宗庆后把关。

    说好听点就是整个集团之长,说难听点就是土皇帝,公司内部高管和员工都是敢怒不敢言。这是娃哈哈员工对宗的评价。

    笔者曾听到这样的消息,娃哈哈集团员工为买一些扫把,还需要向宗庆后请示,待批准后才能去买。

    作为中国最大的饮料企业,娃哈哈一直只有一个大脑,那就是宗庆后。而对于娃哈哈未来的危机,一直与宗庆后唱反调的宗庆后的女儿宗馥莉之前就直言不讳。

    娃哈哈这种扁平式组织架构无疑对领导者有着很高的要求,需要超人的智慧和勤奋操劳,尤其在食品饮料这样一个强调细节的行业,收益以毫厘来计算,在市场占有率或利润率上差一个百分点,就会形成天壤之别,宗庆后深谙此道,他对细节了如指掌。

    向宗庆后的汇报最多只要一张纸就可以了,“你只要说清楚,新项目是干什么的,想要达到什么样的效果,大概需要花多少钱。”

    正是宗庆后对市场的高度敏感保证了娃哈哈多年来的成功,这种成功在为其建立了极高的权威的同时,也使企业面临某种管理上的隐患:由于宗庆后事必躬亲,而导致下属长期形成依赖性,随着娃哈哈规模的扩张,效率已远不及以往。

    对于娃哈哈而言,最大的挑战还有宗庆后的年龄,他已经70岁了,而娃哈哈消费者却是80、90后。

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