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万达电商的十字路口

2014-08-13 02:12:39 来源: 企业观察报

万达集团作为“传统”产业的巨无霸,从2012年开始进入电子商务,一直未见起色。此次又放声发展电商,不禁令人质疑,万达能成为移动互联网时代的巨无霸吗?

    万达试水电商的困境

    王健林在2014年万达集团半年报告中说到,“万达做任何事情,最终都要追求盈利……万达电商的核心工作是用3年左右时间找到盈利模式,即使不盈利,也要让我看到盈利方向。”

    盈利模式,更确切地说是盈利的逻辑(因为战略常常不是模式出问题,而是路径出问题)不清晰,会影响整个团队的战略坚定。战略不坚定,行动就不坚决,进而就会战略蹉跎。因此思考清楚万达电商的盈利逻辑,是万达电商走向未来的首要问题。那么万达电商的盈利逻辑会是什么呢?

    自万达电商成立以来,人员持续剧烈动荡,前万达电商COO马海平、前万达电商COO刘思军,前万达电商首席执行官CEO龚义涛先后离职。如是有人说万达的做事方式与管理体制不适应互联网的玩法,也有人将它归结为克里斯滕森谈到的传统企业的创新难题——所有之前有效的做法,都在妨碍创新,之前越有效,现在越是阻碍。但克里斯滕森的意思是许多优秀的企业漠视市场和技术发生的破坏性变化而被颠覆,而万达恰恰是在顺应移动互联网时代的变化。同时也有学者说到颠覆性创新往往产生于行业之外,显然,对于电商行业,万达恰恰是一个“门外汉”,说不定万达恰恰是电商行业的颠覆者。因此,万达做电商不是对不对的问题,而是如何更有效落地的问题,那么万达电商战略落地的逻辑又是什么呢?

    盈利的逻辑

    从王健林在2013年央视财经论坛的讲话中,可以窥见其电商的战略构想。总结来说,是如下两点:第一,万达电商是与线下万达广场构成一体化的“O2O”的商业模式。第二, “大会员、大数据”是万达电商的核心。那么万达电商的盈利逻辑会是什么呢?

    首先来探究一下万达电商“O2O”的盈利逻辑。

    王健林表示,万达电商不同于淘宝、京东等B2C,而是与线下万达广场构成“O2O”的商业模式,是万达广场的商务电子化。

    2013年12月12日,“万汇网”与APP同期上线试运营。万汇网定位为O2O模式,不提供实物类商品的购买,更像是万达线下的导购平台,提供的服务包括商家资讯、广场活动、商品导购、优惠折扣等。万达推出的手机客户端“万汇”,除实现万汇网的功能外,还可为用户提供找商家、找车位、扫广场等多种智能化服务。

    事实上,淘宝也开始了“O2O”,基于本地生活服务的“生活圈”战略,面向区域性线下门店和服务网点,通过线上的“本地微淘”实现移动电商化。

    万达的O2O与淘宝O2O的不同之处在于,万达是专业为万达广场服务,可以叫做“专营O2O”。沿着自己的历史路径,更容易找到发力点和突破点。而淘宝是基于为区域的所有线下门店和服务网点服务,是一个“平台O2O”。

    “专营O2O”和“平台O2O”的盈利模式显然有区别,专营O2O既类似于一个公司的“销售与服务部”,是作为原有产品与服务的支撑,销售与服务本身不盈利,而是原有的产品与服务盈利;也可以看做是“专卖店式零售公司”,可以通过零售服务收费。而“平台O2O”类似于一个“零售公司”,它是通过零售服务来赚钱。

    与淘宝的“O2O”“线上统治线下”的路径不同,万达电商首先是要“线下孕育线上”。

    对于万达电商而言,通过智能服务,提升消费者服务体验,增加消费者的忠诚度;通过电商系统,提升诸如电影院、餐馆的上座率,从而提升运营效率;通过大数据的运用,调整商业布局、产品服务结构甚至商品的开发,可以让商家更有效地经营。

    因此,万达电商可以类似于一个公司的销售与服务部,通过提升消费者体验和帮助商家更有效率地创造效益,从而提升物业的价值,实现跨界盈利。另一方面,也可以类似于“专卖店”的模式,收取佣金。但问题是客户已经支付租金,并通过自己的折扣为万达电商吸引会员,如果再收佣金,客户不一定接受。

    提升物业价值,万达电商是隐性盈利,无法计算;而作为“专卖店”的佣金收入,似乎有点不合情理,显然这个阶段的盈利并不足够吸引人。

    再次,是万达电商“大会员、大数据”的盈利逻辑。互联网的逻辑是用户等于价值。只要有大量的用户,就一定会有大量的价值。那么,万达电商的盈利逻辑就显而易见了,即发展几亿的会员。

    王健林在半年度报告中预测,万达今年线下消费人群将突破15亿人次,到2020年,万达线下消费人群将超过50亿人次,如果每人每年在万达消费12次,就是4亿多人。2020年中国城市人口如按8亿计算,意味着一半中国城市人口都是万达的消费者。

    如果这些消费者能够有效地转化为万达会员的话,那就是一个不得了的平台。

    而“用户”的价值在于跨界经营,跨界经营就一定要有一个平台和入口。那么这个平台和入口的选择成为了“大会员”经营的关键。

    万达电商的平台和入口有两个:一是万达电商网站和APP之类。通过此类入口和平台,可以有广告等跨界经营收入;也可以横向发展,成为像淘宝的“平台类O2O”,不再是“专营类O2O”,进一步增加佣金收入。

    二是“一卡通”。王健林在2014年年度报告中说:“或者我们投资了一家银行,就可以由这家银行和我们统一发卡。我给电商公司提一点要求,现在就要琢磨创新一种更便捷、更快速、更有用的‘一卡通’。什么叫有用,就是要比用别的卡更有好处,这张卡在全国万达广场、酒店、度假区消费、购房都能通用,消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等等。”

    如果几亿张“一卡通”形成,与银行业跨界经营,万达电商就会成为一个互联网金融公司,“一卡通”就成了一个极具影响力的入口。

    这个阶段,万达电商又变成通过“线上统治线下”了。因此,万达电商总的盈利逻辑可以概括为:线下孕育线上——专营O2O——大会员——线上统治线下。

    战略落地的逻辑

    表面上来看,万达目前探索的失败在于万达体制不适应互联网的玩法,但问题的本质是什么呢?成功的因素并不一定妨碍新的成功,新业务转型出现问题,往往是由于以下几个关键问题。

    问题一:战略迷茫。由于战略处于试错的过程,变化多、快,意见有分歧,其实这也正常,最关键的是在有变化和意见分歧时,由于战略逻辑不清楚,只能意会,不能言传,无法有效沟通,很容易产生不信任感和挫折感。而战略逻辑没有想透往往是战略执行不力的源头,尽管有时自己感觉战略是清晰的。因此,战略落地逻辑的第一点就是要战略逻辑的清晰。战略逻辑往往不是想清晰就能清晰,但认识到战略逻辑清晰的不容易,认识到这是战略落地的源头,那么整个高层组织就能够认识到不断讨论战略逻辑的重要性和必要性,从而促进战略逻辑的尽快清晰,强化团队共识,这是战略落地的首要问题。

    问题二:有经验的职业经理人。新业务在招募团队时,往往找的是有经验的职业经理人而不是准企业家。准企业家是一个商人,懂得经营的本质;是一个创业者,敢于突破条件限制,开拓进取;是一个战略家,不受过去经验的干扰,能够根据实际情况,洞察行业本质进行创新。

    问题三:体内繁殖。新业务用原有体系进行管理,这确实是新业务不能成功的一个关键因素。对于战略性新业务,往往在组织上采取独立经营单元的方式,让他们独立于原有体系之外,并直接向最高领导人负责,形成决策的绿色通道。这不仅仅有利于新业务的新思维和新能力的转型,同时提高了决策的时效性,也方便达成战略的共识,以利战略推进。

    问题四:小公司大公司化。一个成功的大公司在进行新业务转型时,往往用大公司的做法做一个创业型公司——人员配置臃肿、流程化要求等等,创业尚未成功,官僚习气已然形成。任何成功的大公司,在创业时都有创业时的管理方式,如果用“过去的成功”去管理“现在的创业”,就不可能有现在的成功。

    总结来说,万达电商战略落地的逻辑可能会是以下几个命题:正确的战略议事与决策方式,形成战略共识与坚定;任用准企业家;体外创新,与最高决策者形成决策共同体;发扬小企业精神。

    万达过去的成功是把握了中国城市化的时代趋势和城市中心土地资源的稀缺性的本质,清晰了订单地产的盈利逻辑,成就了今天的产业领袖。现在移动互联网的新时代已然开启,万达能否再次战略创新,需拭目期待。

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