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绿城电商潮

白银大赛千万实盘资金派送中 2014-05-19 11:12:09 来源: 环球企业家网

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绿城电商潮

    

来源:环球企业家2014年5月上作者:李冬洁

    内容导读:建材业的交易一直黑幕重重,有人试图将其阳光化,并借机生财

    宓建栋喜欢折腾。三年多前,他带领嵊州仟代领带织造有限公司(简称仟代)几乎垄断了绦丝领带的欧洲市场。80%的欧洲大型专业领带公司与其进行了业务合作,英国排名前七位的领带公司中有六家成为仟代合作伙伴。但现在他却为自己的跨界经营建材电商大呼过瘾。

    宓如今是绿城集团旗下的绿城电子商务有限公司董事长。他出生在嵊州市三江街道桥南村。1999年,宓建栋开设了自己的领带工厂。凭借此前8年的领带销售经验,他抛弃当时以量取胜的传统观念,主动与国外客户接触,将自己的产品方向定在绦丝领带上,严把质量关。8年后,他将企业推至绦丝领带行业的顶峰。

    他不喜欢顺从潮流。2006年,宓看到了领带企业的天花板,决心脱离公司的日常管理,悉心研究电子商务。那时,淘宝势头强劲,京东则以每年20亿元的销售额崭露头角。而绿城集团董事长宋卫平正一心一意地通过四处盖房子,来创造集团最高的增长纪录。宋和宓是浙江老乡,尽管年龄相差十多岁,却是要好的朋友。他俩都有一个共识:电子商务一定是未来的一个方向。2008年,在金融危机袭击下,国内房地产市场骤然冷却,差点让一贯激进的绿城资金链断裂。宋卫平决心将绿城转型。

    之后,宋找到宓建栋说,绿城要做建材领域的电子商务。俩人一拍即合,并从晚上10时一直聊到第二天清晨5:30分。宓建栋的设想是,想让绿城电商将建材以市场最低的价格搬到网上,并提供由此产生的供应链服务而获取收益。

    彼时,类似电商尚无一家,这让宓建栋欣喜若狂。但事实上,他还没有完全预料到所要面临的困难。建材领域,是各方利益相互交织参与的大市场,一直暗幕重重,潜规则盛行。相反,电子商务却是一个阳光下的交易。这是建材领域的电子商务化一直踟蹰不前的症结所在。也有一些例外—每天在淘宝和天猫上都在交易着建材(不包括家具)。不过,这仅限于单个厂家或者经销商的一支渠道。相对于建材市场每年几万亿元的成交量,发生在这里的交易量只有十几亿元,几乎可以忽略不计。

    2011年4月,绿城电商刚成立一个月,宓召集了一个由114家建材供应商参加的大会。他站在台上,用了整整两个小时慷慨激昂地宣讲绿城电商的商业模式。但不少供应商毫不客气地提出,网上的价格如此之低,他们传统渠道的全国经销商怎么办?宓哑口无言。

    “一开始太难了,但现在已大为不同。”宓建栋告诉《环球企业家》。在过去的一年,绿城电商共实现了25亿元的销售额,其中绿城集团内部和外部交易各占一半,基本实现了盈亏平衡。目前,绿城电商已经拥有200多家供应商,500多家会员单位。合作对象包括葛洲坝集团、日本积水房屋、重庆两江集团、海尔集团等。尽管如此,如果放在建材行业的总盘里,绿城电商依然羽毛未丰。

    最低价格

    杭州滨江春波路藏在层叠的楼宇中。沿途可以看到包括阿里巴巴在内的一干互联网企业,这里是杭州市在滨江打造的移动互联网产业基地的核心区域。大部分时候,这里是静寂的。

    绿城电商的实体建材体验馆就设在春波路边一栋醒目的五层建筑里,前身是一家旧厂房。这与大部分电商企业舍弃建立实体店的思路截然相反。“这个创意是我的。”宓建栋置身一层大厅中央,周围及上面的四层全是空空落落的陈列大厅和样板精装房,摆放着两百多家供应商的建材和装修产品。这儿显然不是第二个红星美凯龙,在里面并不能经常见到挑选产品的顾客。仔细比较会发现这里的价格低得惊人:一台市场价在5000元左右的老板牌抽油烟机,在这儿只有1000多元。冷清是必然。这里并不允许接待散客,客人大多是中小房地产企业和私企老板,还有政府采购的一把手。每天,有关这里产品的交易额平均已经达到数百万?元。

    “建材交易有一个特别之处是做B2B。要么他们不采购,要采购就是几百万元,甚至上亿元的规模。如果不能看到、摸到,是不会轻易下订单的。”宓建栋说。在建立这个体验馆之前,他做足了研究。表面看淘宝和京东没有自己的体验店,但千万个传统店面商家正担当着体验店的角色,一些人们在那里抄码、拍照,然后在网上下单。

    接下来就是如何吸引更多的客户来参与。绿城电商的杀手锏是,会员企业可享有低价采购的权利,还会免费提供采购的供应链服务。核心内容是给客户带去“三个零,三个省”。宓表示,“三个零”是零议价、零假冒伪劣、零潜规则;“三个省”是省心、省时、省钱。这听上去完美得简直有些不可思议。“这会让客户觉得物超所值。”

    “我们看重他们的是低价和东西的质量。”盾安房产采购经理张威告诉《环球企业家》。2013年年中,盾安房产工程中急需材料,这时再去招标采购,需要耗费几个月的时间,这会大大影响工程进度。当张威听说绿城电商体验馆有很多建材品类后,就和老板匆匆赶到那里,最后购买了价值500万元的空调。“他们承诺是全国最低价,我们做了比较,同样的东西,绿城电商这边能低百分之三到五个点。”张说。

    简而言之,绿城电商的超低价格实际直接来自绿城集团的集团采购价。这提高了与厂家的议价权,规模采购的工程价大都会低于一级零售的市场价。绿城集团是建材市场的最大买家,所以取得的价格都是市场最低价。这不是一蹴而就的过程。和其他房地产企业一样,过去绿城集团内部也实行项目制,每个项目按进度分别主导采购招标程序。但这不仅会让内部腐败滋生,而且针对同一产品的重复招标询价还会影响工程进度。集团统一采购可以大大弱化这些问题,目前位于一线的大房企,像万科、恒大等公司都开发了自己的集采系统。

    集团采购的产生也反映了国内房地产市场的变迁,它是近些年土地红利锐减下房地产企业精细化管理的产物。所不同的是,绿城彻底向全社会打开了它的内部系统,绿城电商就是它的交易平台,同时负担内部和外部的材料采购。这对其他房地产企业可能是个困难,像万科采购只有为数不多的供应商,恒大也存在种类单一的局限。

    “当初我们设计的时候,本来打算内部一个价,外部一个价。”宓建栋回忆说,他们开了五六次会议,最后还是下决心内外一个价格。“现在赚不赚钱没关系,如果企业做大了,很多客户离不开我们了,那个时候去赚点服务费,我觉得大家还是会乐意给我的。”

    宓想让一切交易都放在阳光之下,最大限度消灭采购回扣。在绿城电商系统下,那些老板们只要坐在电脑桌前轻点鼠标,就可以直接在网站上看到自己公司的采购价格、金额和详细的物流配送流程。“为什么现在价格这么虚高?因为里面有商业贿赂,如果我们是一个非常正常的利润,按照我的最低价格出去,他要用不正当竞争就意味着亏损。”曾经有巨大采购需求的人找到宓要求返点,被他拒绝,“如果这样做,我明天就把公司关掉!”隐忧在于,如果有企业从绿城电商以最低价进货,再以市场价卖出,这无疑会对厂家原有的经销渠道带来冲击。这就是目前流通业经常出现的“串货”问题。

    实际上,企业申请会员必须经过公司董事长或单位主管上级的盖章认可,这能有效剔除经销商。同时,还需要每年缴纳6万元会员费。但这样还不能成为会员,他们需要经历一套审查体系,内容包括真实的工程量,以及在当地是否具备良好的声誉。比如,盾安房产属于全国五百强企业盾安控股集团,这就保证了公司的基本资质。绿城电商执行总经理钱晟磊对《环球企业家》说,工程销售有报备制度,并且还需要向厂家报备,厂商对绿城电商也有制约。另外,总部还有督导团队去监督公司内部人员。“如果不是这样,就是上门来送我6万块,我们都不会要。”宓建栋说。

    规模企业大都有与厂商直接议价的能力,他们并不是绿城电商的目标客户。那些想真正节省成本或缺乏专业工程管理经验的中小企业才是中意的客户。这包括中小房地产企业、汽车4S店、KTV连锁、电影院连锁、经济型连锁酒店以及政府采购。钱晟磊目前正在开拓与基金公司的合作,“一些投资地产的基金,希望投资的企业有更好的回报,就可以定制我们的服务。”

    不过,营销给客户并不容易。最根本的冲突在于,绿城电商可以杜绝回扣问题,这可能会受到采购或经理层级的抵制。实际上,有一些职业经理人出于对业绩的追求和形象维护,并不认同潜规则交易,但这只是少数。如何让那些企业最高决策层充分了解电商采购的好处,这是一个大难题。钱晟磊和下属们于是开发出决策层营销攻略,用了三年时间来研发培训系统,包括项目经理和产品经理的认证体系。“就是想做到比一般建材行业的人员更专业,”钱说,“我们还要找到那条决策链,对有特殊利益需求的人就绕开。”

    维护客户和供应商关系同等重要。不过,在宓建栋这里,并不成立。他说:“供应厂家是衣食父母。”绿城电商自成立第一天起便天然拥有集团原有的100多家供应商,但这些并不足够。“客户当然也重要,他们是终端需求,但一旦离开厂家我就是零。”宓强调,“我不允许同事有甲方的心态。”

    但部分供应商并不买账。电商的商业模式首先会冲击供应商的传统销售渠道。他们一度要求产品只能在绿城集团内部使用,还疑虑在体验馆展示产品是否要交租金。当年,由于京东的出现,电器厂家备受来自国美、苏宁等传统渠道的压力。不过,他们不久就享受到电商渠道的红利了。

    博洛尼是2011年绿城电商第一批签合约的客户。它的产品面向高端,国内30多家大房产商都是它的客户。加入后,他们发现客户源比以前拓展了很多。博洛尼副总裁徐勇刚对《环球企业家》说:“全国有几千上万家中小开发商,过去我们根本覆盖不过来,电商和传统渠道在我们这儿可以互补。”绿城集团采供中心副总经理陆俊丰对《环球企业家》说:“有厂家老板为销售产品,在全国安排了300个销售员,这个成本明显高于和我们合作的费用,后来他们精简了人员。”

    好处还在于,之前很多厂商常会投入上千万元来研发质优价低的产品,却经常在招标中输给那些生产高价劣质产品的厂商。但电商模式可以扭转局面。实际上,与厂家谈判通常是一个艰难寻找平衡点的过程—在长短期资金、新旧渠道和不同合作产品诉求之间找到妥协点。困难是不可预知的细节把握。有的厂商直接看重绿城品牌,谈判就很顺利。“我们先想的是和绿城合作,其次才是电商。”徐勇刚说。绿城集团开发高端物业,拥有很高的行业公信力。全社会电子商务的大环境也促发供应商的合作态度,他们不希望竞争对手在大趋势方面领先一步。

    部分觉得此事“不靠谱”的厂商有时会收获意外。有的厂商正苦于被原有的传统渠道绑架,电商渠道正好成为突破僵局的平衡办法。也有一些急于想加入的厂商,但由于品牌知名度不高和服务能力欠缺而被拒绝。钱晟磊说:“就和找对象一样,俩人都要对上眼才?行。”

    不做贸易商

    宓建栋是公认的好脾气。在公司内部,他的办公室不是最大和最豪华的那一间。“我觉得我最大的本事是怎样让更多的同事来信任我。”宓说。他不喜欢“员工”的称谓,刻意在企业内部营造平等的氛围。“我们可以广开言路,有很充分的空间,他是不怒自威的那种人。”钱晟磊说,他来自金融投行业,是来公司上班的第一位员工,经历了宓两次在关键方向上的摸索和定?位。

    在电商平台上,宓建栋一直做的是沟通买卖渠道的生意。但如果仅把绿城电商定位成贸易商,宓坚决不同意。目前绿城电商的最新定位是专业建材服务商,一种具备供应链管理模式的贸易电商。这是一个重大变化。绿城集团最擅长的领域之一是品牌和管理输出,电商撷取一部分经验,并让其模式难以复制。

    绿城电商之前运行的供应链管理很简单,生产出来然后使用到工地上,没有太多技术含量。宓建栋提出要延长这条供应链,包括原材料定制、前端设计、生产、物流、加工和施工等环节。在供应链管理模式上,绿城电商对标企业是香港利丰集团。这是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团,从1906年成立至今,经历了几代的思索与演变,最后从一家传统贸易商转型为以供应链管理运作的跨国贸易集团。

    通常情况下,绿城电商的项目经理会根据客户的风格喜好和预算来提出配置和采购建议。比如,在酒店的具体项目上,大堂的石材选择,客房的配置标准,搭配龙头、墙纸,再进行3D展示,确定整套方案,最后通过电商平台来采购。接下来是具体运作。比如选择石材,这需要专业技术。石材主要分两种,一种是花岗岩,一种是大理石。花岗岩呈粒状,常用在外立面,而大理石则是条纹状。石材品类确定好之后,绿城电商石材事业部人员会赶到专门的矿口选荒料,不同矿口的石材质量不一样。这是一门学问,有点像赌玉,要判断矿石里面的色差不会太严重,然后拿回来处理成荔枝面或火烧面,并切割成同一标准的毛板,两块石头之间不能有太多色差。再按顺序标注号码,将石材排列在加工厂,最后按同样的顺序贴在指定的地方。

    这一模式的关键就是将供应链进行最优化处理。简单说就是服务大多不需经历全部环节,只关注重点环节。像瓷砖品类,绿城电商圈定它的服务关键不是品牌,而是质量。下一步,就是从原材料到生产的质量控制,最后的产品必须通过绿城质检才能交付会员,而物流和施工环节不会参与。在墙纸方面,重点是设计,而不是材料的织法,为此还专门请来德国设计师做顾问。在大型暖通系统上,目前绿城电商和东芝、三星、日立都有合作,它们具有强大的研发能力,因此这方面不是服务重点。暖通设备是一系列产品的组合,绿城电商使用最先进的BIM(Building Information Model)系统设计线路,提供辅材设计和安装施工服务。不过,出于人员成本问题,他们需要寻求合作伙伴,但是安装规范必须提前培训。

    供应链服务的一个副产品是节省成本。像在酒店项目中,随着工程节点的推进,前端顾问规定了石材必须到场的具体时间,这就省去了仓储的成本。在瓷砖这一技术成熟的品类上,已经很难从生产工艺来降低成本,但工厂频繁转换生产线是一件繁琐的事情,绿城电商通过采购规模来帮助工厂合理生产。钱晟磊说:“我们是大众化定制,在规模化和定制化之间找到一个最合理的平衡点去解决成本问题。”如果安排合理,生产成本可以降低5%至10%。“集中加工辅材,最后没有一厘米废料,成本不但没有上升,反而下降了。”绿城电商暖通事业部总经理魏则天对《环球企业家》表?示。

    “我们在不同的产品品类上用不同的定位去优化产业链。”钱晟磊说,这样做的好处是能充分调度社会资源,“老当二道贩子拿过来,卖过去,你能干,别人也能干!”

    意外的是,宓建栋现在正急刹车。在过去的一段时间,绿城电商的会员快速增长到了500多家。照宓的话说,如果按照这样的速度,1200家会员数量很快就会实现。但是,过快的会员增长与供应链管理的精细化矛盾逐渐显露,这促使宓决定在今年不再一味发展会员。钱晟磊也认同这一节奏。他说:“宋董事长的要求高,他是个完美主义者,对品质和品牌的维护有着超乎常人的理想主义,我们顶着‘绿城’价值上百亿的牌子有时也怕。”尽管目前已有美国、澳大利亚的一些企业一直想成为绿城电商的国际会员,但宓并不打算马上国际化,“现在还没有这么长远的计划,要么这家企业不做大,要做大国际化是完全必须的。”

    宓现在琢磨的是与金融结合的问题。“有哪些金融产品通过我们中间的平台,能把下游的客户跟金融机构和金融模式联合起来。”他说。实际上,在这一领域,宓已经开始布局。钱晟磊表示,宓决定一定要做供应链金融服务,那时京东还没提出来。

    目前宓正在打造一个包括上游、下游、平台和第三方机构的金融闭环。从会员采购角度出发,这需要付款给供应商,但由于一般中小公司通过银行借贷的资金成本高,平台可以通过财务公司等资金机构以较低的利率借贷给会员。从供应商角度运作,平台可以先找资金机构付给供应商货款,然后再以低利率返还资金。最终实现物流、信息流和现金流更加灵活,各取所需。

    宓正在享受绿城电商成功的快感。作为国内第一家建材电商企业,绿城电商三年基本实现了盈亏平衡。不过,宓还是感到孤独。“恒大在去年底带了一个团队到这里来,我很支持他们做这个,前段时间红星美凯龙团队也来了,我毫无保留。”宓说,他不排斥竞争对手,希望有更多的参与者站在一起来抗衡行业潜规则和探讨行业问题。

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