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如何打造面向未来的新型内容公司

白银大赛千万实盘资金派送中 2014年02月26日 14:08   来源: 极客公园   网友评论(人参与

如何打造面向未来的新型内容公司

    本文作者为易凯资本有限公司创始人王冉

    最近经常被影视圈的朋友约聊,其核心的问题是:如果我今天出来做一家影视娱乐公司,三年后每年弄个七八千万利润并不难,那时候我能十几个亿卖给 A 股公司吗?

    最近也经常被在互联网圈的朋友约聊,其核心的问题是:我们如何用有别于传统影视公司、更加互联网的做法打造一家新媒体时代的内容公司?

    最近还经常被投资圈的朋友约聊,其核心的问题是:未来十年内容产业一定有大的发展,我怎么才能投出一家平台型的内容公司?

    娱乐和内容产业的机会八面袭来,很多的鼻子都在嗅着同一个方向。

    我想先说一下这么做几乎肯定是走不出来的——还像绝大多数影视公司那样靠满世界找本子拉编剧泡导演一个一个项目的每年码出三五部电视剧和两三部电影,再靠做点假账和假收视率在三年后囤出大几千万甚至一个多亿人民币的利润,最后试图以此在 A 股上市再造个华谊光线或者一把卖给 A 股的冤大头套现走人。

    这么说原因有三:首先,中国有四千多家规模或大或小的同类公司,既然还在岸上就没必要非找一片红海往下跳。其次,A 股之前收购的内容公司两三年内肯定会有一些出问题,等你要卖的时候可能正好赶上苍蝇毁了粥。第三,A 股做内容的公司出息点的那个时候有可能已经是大几百亿甚至上千亿的市值,它们急需解决的是转变商业模式的问题,原有模式下的几千万利润已经不会让它们两眼放光。

    因此,内容公司继续沿用传统方式做传统内容还指望几年后公司能卖个好价,就好比为了选美飞到韩国从鼻子到下巴整了一圈回来却发现比的原来是头发。

    站在今天做内容公司,必须用全新的思维和方法打造新型的内容公司。你可以管它叫互联网思维,不过我的问题是--我到现在也不知道到底什么是互联网思维。如果互联网思维指的就是敢于颠覆过往和重新定义既有,那么我说的就是“互联网思维”。

    既然互联网可以颠覆零售,颠覆金融,颠覆教育,颠覆医疗,我们最好相信--互联网同样可以颠覆内容和娱乐产业。上帝不会专门圈出一片地方不让风刮不让雨下。

    有人会说没你说的那么玄,三年后人们还是照样要去电影院看好看的电影。是的,没错,也许。但三年前也没有人预料到余额宝会在短短几个月内从银行挪走了 4000 亿。

    接下里我想讲三个具体一点的问题:

    1,内容产业今天最重要的市场机会是什么?

    2,未来哪些东西会被重新定义?

    3,与传统影视公司相比新型内容公司最大的不同在哪里?

    内容产业今天最重要的市场机会是什么?

    如果问研究传媒产业的专家和学者,他们会从三中全会政策、人均 GDP 和城镇化开始跟你聊,一直聊到制播分离、影院数量和艺人片酬。

    那些就找他们聊吧,我这里只想重点讲四件事:

    (1)中国互联网的第一次世界大战

    中国互联网行业的三座大山 BAT 正在变得看上去越来越像同一家公司。至少它们拥有着同一个梦想,那就是无限贴近所有用户 7x24 的生活,黏你泡你占有你。

    随着快的和嘀嘀的正面冲突,以腾讯阿里为主要轴心国、百度局部参与的中国互联网第一次世界大战已经打响。这场战争的核心战场有两个,一个是以 O2O 转化和交易完成为核心诉求的应用场景之争,一个是以流量(尤其是无线端和客厅屏幕流量)为核心诉求的入口之争。视频平台作为一个杀手级应用,已经成为巨大的流量入口。

    三巨头中,腾讯有腾讯视频(未来还可能会收购某某),百度有爱奇艺 PPS,阿里很可能会收购某某。未来每一家都会有一个视频平台。这不是因为他们多么酷爱媒体这个买卖,而是因为他们看清了视频网站越来越成为一个不可能或缺的流量入口这个现实。然而中国视频产业几分天下的混战格局导致中国的消费者对视频平台本身谈不上有多大的忠诚度,基本上是跟着内容跑,强势内容到哪流量就跟到哪。

    也因此,一个有趣的想象是:在他们各自公司的中层往往对内容投资抱有一定质疑的时候,三巨头的三巨头(马化腾马云李彦宏)本人都不约而同地亲自--起码比很多看起来更重要的投资都更亲自--在内容领域投子布局。

    对内容公司来说,如果能在巨人的必争之地占好一个位置,同时还能让自己直接到影响巨人们在内容差异化方面的努力并进而影响到它们流量之争的天平,其价值是不言而喻的,并且不是一星半点。

    (2)视频公司对新模式的渴求

    把所有领先的视频公司加在一起,我们看到的是这样一个行业:每年花小几十个亿从内容公司买版权,辛辛苦苦卖出了大接近一百个亿的广告,但支付完带宽和营销成本、再减去几千号人的吃喝拉撒一看,整个行业在烧了投资人和资本市场几十亿美元之后仍然不盈利。

    这固然和行业格局有关(要是只有一个 Netflix 早就盈利了),但前面已经说了,三巨头都需要这个入口级的流量平台,因此谁也不会甘心让别人做成 Netflix。况且三巨头后面还有对客厅机会执着的苏宁(已经战略投资了 PPTV)、对产业链执着的小米和对娱乐产业执着的搜狐。

    既然行业格局无法改变,行业就必须寻求商业模式上的突破。最有可能在商业模式上形成突破的地方是客厅和卧室里的那块屏。

    因此,内容公司的老总们,帮己先帮人,利人必利己,谁能够帮助那些渴求模式突破的视频公司建立起新的商业模式,谁一定最终会成就自己。

    (3)新技术、新终端和 4G 网络

    这个话题后面还会讲到,这里先蜻蜓点水。

    对内容公司来说,新技术和新终端不仅意味着新的内容传播渠道,也意味着新的内容形态、新的商业模式和生态链以及新的市场外延。

    举三个例子:一家电影公司未来是否有可能主要票房收入不来自于电影院而来自于客厅?电视台未来有没有可能最重要的收入不再是广告而是版权销售和付费分成?一家时尚类期刊公司将来有没有可能大部分收入来自产品零售和移动视频?新技术和新终端正在为这样的商业狂想提供了现实的可能性。

    与此同时,4G 网络的到来会让我们基本不用再顾虑带宽这件事,内容公司可以放心假设他们做出来的任何内容在任何地方任何终端上播放都如行云流水,下载都在眨眼间。好吧,眨两下。

    (4)新人类

    对于今天大多数内容产业的主力从业者来说,对他们帮助最大的可能是它们的孩子。随着 iPad 一代逐渐长大,这些从小就被新技术、新终端和新应用包围的新新人类会给内容产业带来很多新鲜的可能。他们是不需要纸质教科书的一代,是宁愿在 3.5 寸的手机屏幕上看长视频的一代,是对新形态内容天然开放的一代,未来也是最有可能最早对微信说再见的一代和率先扔掉手机、拥抱可穿戴设备和服装的一代。

    (5)内容产业的旧思维

    内容产业里的大部分人今天还沉睡在传统内容生产的惯性中。绝大多数做内容的公司还是项目驱动,而不是产品线驱动;他们好一点的还重视剧本,差点的连剧本也不重视,更不用说基于市场调研和大数据的产品研发;他们往往把新媒体营销简单地理解为在网站上发几篇稿上个焦点图,把社会化营销简单地理解为发几条微博和微信;他们以为把内容卖给视频公司就算完成了新媒体发行,也会误以为系列产品是干完了一才能开始想二。

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