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正略钧策:向乔布斯学创新是种危险!

白银大赛千万实盘资金派送中 2013年11月14日 13:53   来源: 中国商业电讯   网友评论(人参与

    正略钧策管理咨询:如果问中国企业应该向谁学习创新,我想大部分人的回答是乔布斯。那么,乔布斯真的值得中国企业家学习吗?我的答案是:学习乔布斯,是件危险的事情,要慎之又慎。

    历史不会重复,但是历史的规律会重复。中国企业家喜欢向某人学习,但是不喜欢向某组织学习。十年前,中企业家学习的是杰克路韦尔奇,而不是通用电气的组织能力,结果如何,只不过是为自己开展多元化经营找到了一个合法的理由,至于通用电气多元化战略背后的业务管理、人才培养等理念就滚到一边吧。

    如出一辙,今日学习苹果,又集中在乔布斯身上了。乔布斯是一个精英主义者,在他眼中,一个人要么是天才,要么就是蠢才。苹果的产品体现的是乔布斯的个性、品味与观点,苹果的创新能力集中在乔布斯及他的百人精英团队上,目前为止,没有什么证据可以表明苹果的创新来源于其组织能力。因而吉姆路柯林斯认为,乔布斯看起来是一个创造者,而不是打造伟大公司的领导者。

    管理大师亨利路明茨伯格甚至怀疑,苹果是否有继续存在下去的理由。在他看来,“太依赖一个强势领导,从长远来说是一个赌注。比如,一些很个性化的企业做得好完全是因为创始人个人的风格和背景,如果创始人离开了,那原来的精神和性格也就不一样了。这样的企业为什么要经过20年的痛苦后再死亡?很多企业创始人不在时就应该把它关闭掉。”

    从个人创新力的角度,当然可以学习乔布斯,但是从组织创新力的角度,就不要学习乔布斯,那是一件危险的事情。所以,如果区分不开这二者,如果自我驾驭的功力不够,那么最好不要学习他。因为那不但不会增强组织能力,还会为你的英雄主义、狂妄自大、独断专行和粗暴找到心安理得的合法性。

    那么,要学习创新,或者说打造基于组织能力的创新力,应该像谁学习?我的答案是3M公司。3M公司的CEO是谁?我想大部分人都不知道,这本身就是3M公司组织能力的一种反映。事实上,3M公司在其百余年的历史中,开发了六万多种创新产品,平均每天三个,每年约有35%的收入来自于近5年内开发的新产品。3M公司的创新是经受住了历史和市场的考验,因而完全可以说,3M公司的创新是一种不依赖于任何人的组织能力。就像其强调的那样,“不光需要英雄,更重要的是需要一个系统”。

    3M何以拥有如此强大的组织创新能力。我认为至少在以下三个关键点上,3M公司做得非常出色。

    第一,尊重人性。尊重人性包括两个方面,一个是尊重员工,一个尊重消费者。这看似简单,但是要做到难,要持续的做到就更难了。

    首先说尊重员工。所谓尊重员工,就是尊重每一位员工的思维、态度、价值和行为,相信每个人都可以成为创新的主体。正是因为如此,3M公司才会有一个“15%原则”。员工的工作时间中有15%的自由时间,可以隐瞒公司,从事个人感兴趣的研究,哪怕这些方案不直接有利于公司。而公司也懂得“把嘴巴闭起来,把手放在口袋里”,懂得尊重、推崇和激励员工不断地尝试,甚至犯错。

    3M公司47项核心技术的多半和大量创新产品都归功于“15%原则”。比如在1992年,3位员工突发奇想,居然在实验室里推翻了沿用几百年的布儒斯特经典光学定理,获得公司20万美元项目启动基金,研发出了一种新型光学薄膜材料。到今天,由这个奇想带来的超薄光学膜产品占据了同类市场75%的份额,每年为3M公司带来超过上亿美元的收入,电视、计算机显示器以及手机屏幕上用于提高亮度、改善画质和降低能耗的技术,最初均来源于此。这就是尊重员工的回报。正如管理学家麦格雷戈所说,“员工越受尊重,生产力就越高”

    其次是尊重消费者,这一点不想过多说,道理很简单,如果企业懂得尊重员工,拥有正确的员工,那么做到尊重消费者是自然而然的事情。之所以要尊重消费者,是要彻底弄清楚消费者究竟需要的是什么,让创新聚焦在某点上。3M公司强调,“最有魅力的产品是人们需要但又难以言表的产品”,因而十分注意与消费者保持紧密的联系,“随时获得来自市场和用户的反馈和声音”,以挖掘出最有价值的创新点。

    这也牵涉到创新的自由度问题,也就是组织创新的第二个关键点:自由与规则中间的平衡。过于自由,研发可能演变为一种自我欣赏的浪漫游戏,至少不适宜于企业组织。反过来,过于强调规则,会扼杀创新的激情与动力,会束缚员工的想象力。二者必须达到一种平衡,这要求管理者具有极高超的分寸把握能力。

    3M在上世纪九十年代后期稍显衰落,这时迎来了CEO詹姆斯路迈克纳尼,迈克纳尼是韦尔奇的候选接班人之一,作为一名优秀的职业经理人和韦尔奇管理哲学的坚实信徒,他以严格的管理思维、可量化数据的方法论和极强的目标感著称。到了3M公司之后,将著名的六西格玛管理法引入3M公司,在各个事业部推行新的产品商业化流程NPI,NPI流程包括:提出创新的想法(Ideation)、形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)、产品开发(Development)、量化生产(Scale up)、进入市场(Launch)、反省与改良(Post-launch)。在迈克纳尼执政的四年时间里,经过寻求“规则化”的改革,3M公司实现利润率年均增长22%,4年来公司的股价累计涨幅高达53%。

    但是,与此同时,3M公司每年的销售收入只有1/4来自过去5年间推出的产品。这一比例曾经是1/3,被奉为公司创新持续力的圭臬。2004年,3M公司在波士顿咨询公司的全球最具创新精神公司排行榜中排名第一,而这一排名直线下滑。3M公司滑入“创新衰退”阶段。

    到了2005年,乔治路巴克利就任3M公司CEO,在他看来,3M公司闻名商界的创新活动遭到了束缚,而“罪魁祸首”就是迈克纳尼时代严格的规范和程序。于是,巴克利推动3M公司向“自由化”的方向变革,他强化了3M历史上一系列若干大力扶持创新的传统——奖励科技发明,允许失败尝试,倡导员工用15%时间从事独立研发并提供资助基金。巴克利还大量增加对研发的投入。在2007年,3M公司研发机构在巨额研发投入基础上又增加了11%的研发费用,使研发费用占销售收入比例保持在6%左右。

    这样是不是就意味着3M放弃了对创新绩效的追踪?巴克利重新强调了3M公司的另一项独特传统,即“新产品活力指数”(NPVI)。NPVI是指每年的销售额中来自过去五年开发的新产品所占的比例,3M公司以此衡量创新的速度和水平,但并不干预研发体系。3年后已略显暮气的3M公司重新焕发了创新活力,公司成长的重心由利润和过程控制转向了发展和创新。巴克利的新政实现了漂亮的业绩,2006年到2008年营收年年增长,2008年的营收为253亿美元, 2011年,3M公司的销售额达到历史最高纪录300亿美元。

    回顾迈克纳尼和巴克利的变革历程,3M公司在自由与规则之间有过失衡,但是长期来看,它保持着良好的动态平衡。创新的佳境就是处于二者的动态平衡中,明茨伯格强调的“可测的混乱”、“可控的无序”,就是这个状态。

    第三个关键点是善于管理大师詹姆斯路马奇所说的“利用与学习”的平衡。利用不足,容易导致浅尝辄止,不能充分地将已有创新转化为商业价值,而利用过多,容易导致固守现有阵地,缺少创新。学习不足,难以创新;学习过多,容易迷失。

    那么,如何找到二者的平衡点。3M公司的做法是:发展可以应用在多个完全不同领域的核心技术。比如最早由3M研发出来的老式投影仪技术,这项技术如今可以在医疗领域作为药物缓释技术,例如做成微型针涂上药物,在皮肤对药物最有效的释放层释放。

    在3M公司的研发中心大堂里挂着一张类似于元素周期表的“核心技术周期表”,里面包括47项核心技术,3M公司的产品实际上都是经过这些技术的自由组合而开发出来的。比如自动光控制台灯是薄膜与光控制技术组合的产物,报事贴是粘连和微复制技术组合的产物,空气净化器是过滤分级及净化和无纺技术组合的产物,纳米材料擦窗器是表面处理与纳米技术组合的产物。

    这是3M公司的“创新组合学”。在3M公司,几乎不会出现由一个独立的事物缔造出一项伟大发明的情况。真正的发明是这样缔造的:不同的“零件”汇聚到一起,它们在未来的某个时间交叉,或3年、5年甚至更长的时间,不同的平台各自逐渐演进,终于,研发者发现当这些平台组合起来产生了神奇的效应,于是,一项真正的发明就产生了。

    当然,3M公司并不排除引入新的核心技术,丰富、完善其核心技术周期表,但前提是必须能够满足适应多个未来领域的需求。通过核心技术周期表,3M公司实现了学习与利用的平衡。

    如果还是觉得3M公司不够伟大,那么从结果上看看吧!世界上每天有50%的人直接或间接地接触着3M发明和生产的报事贴、透明胶带、增亮膜、合成橡胶、有机玻璃、清洁剂、反光路牌、广告贴膜和高电压输送配件,远高于Google的搜索,微软的Windows,苹果的播放器和诺基亚的手机。

    最后,我想说的是,苹果再令人疯狂,也许忘记比学习更有意义。而3M再不起眼,也许学习比忽视更有价值!——来自正略钧策管理咨询公司。

    更多管理资讯请关注正略咨询微信!

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