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万达“软肋”:资金链隐患暗藏 面临电商严重冲击

白银大赛千万实盘资金派送中 2013年11月14日 08:41   来源: 中国商人   网友评论(人参与

  远大的梦想固然重要,但更为关键的,是如何通过一整套切实可行的方法,让其变成真真切切的现实,梦想成真。在这方面,万达集团无疑还是个中高手,这里隐藏着万达集团得以极速成长、狂飙猛进的密码……

  “万达版”的“中国梦”

  对于花甲之年的王健林,以及万达集团来说,2013年可谓是“人生得意马蹄疾,一夜看通长安花”。

  2013年10月16日,福布斯中国富豪榜发布,万达集团王健林凭借860亿元人民币的净资产首次登上榜首,排在第二、第三名的宗庆后李彦宏,资产分别是683.2亿元和677.1亿元。

  让我们再回顾一下万达集团本年度的其他重大事件:4月,首个万达文化旅游城在哈尔滨破土动工。6月,南昌万达文化旅游城正式动工,此项目同时也是江西30年来投资规模最大的单个项目;也就是在同月,万达集团投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司,投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。9月,万达集团投资建设的全球投资规模最大影视产业项目——青岛东方影都影视产业园区举行隆重的启动仪式,该项目总投资500亿元人民币,其中文化旅游投资超过300亿元。10月,万达集团宣布成立其在英国的房地产开发公司Wanda One,该公司将负责万达集团One Nine Elms项目中伦敦万达酒店和住宅项目的开发。

  穿越回25年前,那时万达刚刚成立,从事的是大连市西岗区北京街旧城改造工程,那时候年轻的王健林肯定也是踌躇满志,但也绝对不会想到25年后会有如此成就。

  大连万达集团创立于1988年,目前已经形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货在内的五大产业。2012年,企业资产3000亿元,年收入1417亿元,年纳税202亿元,净利润超过100亿元。目前已在全国开业了79座万达广场、40家五星级酒店、六千多块电影银幕、68家百货店、74家量贩KTV。

  万达集团这些年的历程,很大程度上也是中国经济腾飞的一个缩影,放在大的时代背景下,万达集团的成功其实既在意料之外,也在意料之中,既是一种传奇,又是一个宿命。自1978年十一届三中全会以来,中国经济发展逐渐步入正轨,从那时候起,中国长达数十年的几件大事已经注定。排在首位的是城市化。发达国家城市化率一般都在80%以上,且这种城市化直接表现为都市化,中国情况虽然特殊,但最终至少70%的人口是要进入城市化范畴的,而且其中又要有一半以上的人口集中在50-60个大中城市,其实大致上就是直辖市、省会城市,各省居于第二、第三位次的地级市。城市化除了人口指标以外,主要是配套的基础设施建设,这涉及到交通、购物、医院、学校、通讯、供电、水利、文化、娱乐和公园等更多的领域,而这些东西无论政策制定者的初衷如何,那只“无形的手”最终决定了资源更多向这五六十个城市集中。具体到产业而言,带动效果最直接、最明显的,就是市政工程、住宅地产和商业地产。不管是误打误撞,还是有意为之,万达集团主抓的就是这三块,覆盖的城市也主要是那五六十个城市,而且二十多年时间基本没有动摇过。

  中国数十年来注定要发生的第二件事情,就是工业化,以及后工业化时代的产业换代升级。2006年之前的中国,全社会最为热衷的投资是办厂,这种特征在上世纪八九十年代更加明显。2006年1月1日,我国全面取消农业税,这在很大程度上标志着国民经济中工业的主导地位已经到了非常稳固的阶段。在1978-2006年的28年间,神州大地上的财富传奇也更多集中在工业制造领域。

  第三件在中国注定要发生的事情,是全球化。改革开放使中国得以承接产业在全球范围的转移,神州大地上飞速发展的城市化和工业化,在更大程度上都受益于这波“转移浪潮”,并进而形成“正向互动”、“良性循环”。这波浪潮,自2001年中国加入世贸组织而逐渐到达高潮。这些都更直接地推动了沿海和东部地区的繁荣,客观上推动了区域内重点城市消费档次的升级,进而倒逼这些城市商业服务及配套功能的快速升级,比如城市综合体、高级商务酒店、百货商场、文化旅游城等。万达集团自己的定位,就是要“完善城市区域功能”、“提升城市商业档次”,其品牌诉求则为“一座万达广场,一个城市中心”。由此我们可以看出,万达集团的定位很高,他们基本是在帮助城市打造“地标”和“名片”,推升城市档次,自然也会受到地方政府的热烈欢迎。正是因为如此,万达集团在项目拿地、估值抵押、银行贷款、税费减免等方面,会享受到很多优惠政策。阳光化的政商共赢模式,使得万达集团得以迅猛发展。

  当一个国家或地区的城市化和工业化进程进入中后期,必然会面临消费升级和产业升级的问题,而这两个“升级”,很大程度上是关联在一起的,甚至可以说是一体两面。这种升级,主要是由制造业向现代服务业、文化创意产业,以及轻资产商业模式转型。绿色、环保和低碳,知识、智能、科技、创意密集,是新产业经济的典型特征。

  正是在这种背景下,为了顺应国民经济长远发展大势,万达集团从2005年开始涉足文化创意产业,到目前为止其业务模块涵盖了电影院线、影视制作、舞台演艺、电影科技娱乐、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、主题公园和文化旅游区等诸多领域,紧扣时代脉搏,实时进行了提前占位。

  从已经显露出来的状况看,万达集团在文化创意产业领域的战略重点,放在了“多种功能融为一体”的“文化旅游区”,以及影视制作产业链方面。“中国梦”的核心内涵,是中华民族的伟大复兴,中国文化创意产业所承载的“中华文化”、“中华文明”,能在全球范围内产生与国土面积、人口比例、GDP份额相匹配的深远影响力,自然是其中必不可少的重要组成部分。万达集团以极具战略的眼光投资这一领域,一方面可以满足国内消费需求升级的需要,另一方面也是在积极主动适应“民族伟大复兴”的国家战略。在“中华民族伟大复兴”的愿景和进程中,去实现自己在国际商业格局中的抱负,其实就是“万达版”的“中国梦”。

  “狗占八堆屎”

  的多元化发展策略

  远大的梦想固然重要,但更为关键的,是如何通过一整套切实可行的方法,让其变成真真切切的现实,梦想成真。在这方面,万达集团无疑还是个中高手,这里隐藏着万达集团得以极速成长、狂飙猛进的密码。

  以“订单模式”化解资金压力和投资风险。在项目正式开工之前,万达集团和相关企业或者租户,签署联合发展协议,约定相关条款,包括目标城市选择、面积要求、租金条件等。为实现快速发展,万达和与自己签署联合发展协议的租户约定,全国除北京、上海外,其他所有城市采用平均租金,不再就单个城市租金水平进行谈判。与此同时,在设计方面,万达集团根据租户需求量身定制,并与主力租户事先签订合同或确认书。

  以商脉人气“一站式”解决方案,来尽力规避项目本身带来的不确定因素。在万达的商业地产和文化旅游区项目中,选择一般不会繁华也不会太偏僻,在十年左右时间内“旺气”会出现“井喷”的地段。另外,万达集团将不同业态融为一体,有机整合了商业、商务、写字楼及居住等多种城市商业功能,在业态间形成了良好的互动作用。以有机的生态组合方式,全方位满足消费者休闲、购物、娱乐、商务一体化的“一站式消费”需求,对其产生强大的“粘着力”和“吸附力”,最大限度挖掘每个消费者的消费潜力,提高消费者人次平均利润贡献率。

  贯通相关产业链,产业链上下游通吃,肥水不流外人田,力求沿着产业链形成垄断,以产业链各环节利润组合、互补、调控,来形成独特的核心竞争力。在商业地产模块,商业规划院、地产开发、商业管理、文化旅游规划、酒店设计、万达学院、奢侈品交易、高级酒店、连锁百货,这些相关业务融为一体。而在文化创意领域,万达集团的产业链汇集了电影院线、影视制作、舞台演艺、电影科技娱乐、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、主题公园和文化旅游区等业务。万达集团所涉及到的领域,乍看上去五花八门,“狗占八堆屎”,属于典型的多元化策略,违背了近些年来企业界所提倡的“专业化”精神,但万达集团的多元化属于“相关性”和“紧凑型”的多元化,形散而神不散。

  以高端商业地产为“道具”,将自己利益与地方政府、银行、官员政绩和关联企业“绑定”,产权自有,以租代售,抵押融资,盘活资本,拥地增值,取得了“四两拨千斤”的效果,资本利用效率极高。这也是其在短短的25年时间里,得以用火箭般速度成长的一大秘诀。

  万达的“软肋”

  尽管万达集团企业战略紧扣时代脉搏,并且在商业模式设计以及运营方面,已经高比例规避了风险,但这些都不足以将挑战和风险消除掉,毕竟万达公司的每项判断都不一定是准确的,而且市场总会有一些未曾遇见到的因素出现。从目前情况来看,万达集团所面临的风险可能会来源于以下几个方面:

  资金链和现金流。尽管万达集团已经通过多重手段组合,规避了太多风险,但万达集团扩张速度实在太快,在整个房地产市场仍向上发展的情况下,基本不会存在什么问题;万达集团各个领域的投资,都属于“长线项目”,一旦房地产市场出现大的逆转,资金链还是可能会出现较大问题的。

  电商所带来的冲击。电子商务对传统零售业冲击最大的模块就是家电、IT和百货,特别是中档产品,而对奢侈品和日杂商品影响较小。连锁百货可能是万达业务中最脆弱的模块,尽管万达在商业模式设计方面,可以用“商业综合体”和“增加体验性”来对冲一些风险,但电商的鲶鱼效应主要体现在“拉低价格”而非“抢夺生意”方面。百货整个业态都面临电商的严重冲击,万达百货连锁自然也无法独善其身。万达为了对应挑战,虽然也推出了“电商业务”,但其内涵和外延都没有最终成型,目前他们主张的“O2O模式”、“智能广场”同淘宝/天猫、京东、苏宁云商(行情,问诊)都不太一样。支撑电商模式最为关键的是“流量”,而其日常稳定的流量,靠的是单位价值居于中等区间且购买频次相对较高的商品来支撑,如果脱离这个层面,所谓的“电商”更大程度上是内部商务信息整合平台。万达电商究竟会如何演化,现在还是个未知数。

  万达集团的商业地产业务,目前正在向一些地级市甚至是县级市延伸,在市场经济条件下的资源配置,会更多集中在那五六十个大中城市,而那些中小城市,在未来的经济发展和城市化进程中,能否真正支撑起高端商业地产项目,是需要认真评估和研究的一个问题。如果万达过快向三四线城市发展,将会不得不面临城市化进程中的巨大风险。

  城市化完成之日,就是高端商业地产高歌猛进结束之时。现在我国开始进入城市化进程的中后期,商业地产特别是在那些三四线城市的高端商业地产,需要高度慎重。照整个大势来讲,万达商业地产发展的高峰期,快要过去了。在智能化和后城市化时代,如何调整自己的业务,如何进行产业布局,以便更好适应全新时代,是需要王健林等高管认真思考的问题。

  产业链通吃的企业战略模式,其好处在于可以主导整个链条上各环节的利益分配,利用各板块之间的协同作战、盈利组合,来压垮规模不是很大的竞争对手。但很多时候也会产生明显的“共振效应”,整个领域向上发展的时候,优势和益处叠加;整个领域发展处于波谷之时,损伤放大,甚至还会导致整个集团猝死。当然,这些都不是不可避免的。

  “文化和旅游

  并不存在什么天花板”?

  “中国梦”,无论在内涵还是外延上,都包含着软硬双重实力“国际化”、“全球化”的成分。万达集团的国际化意图,自然也与之高度吻合、一脉相承。王健林在一些场合毫不掩饰自己的理想,他的目的是将万达建设成世界超一流级别的公司,以及提升中国在全球范围内的声誉。王健林认为,美英这样的世界大国的力量和影响,来自伟大公司的力量和影响,它们“提升了国家,造就了超级大国”,他自己和万达版“中国梦”的精髓,就是像万达这样的中国企业去创造财富,传播影响,为中国在世界舞台上取得主导地位铺平道路。

  为了这个萦绕在心头并让中国企业界热血澎湃的梦想,从2012年开始,万达集团在海外市场频频出手。2012年5月,万达集团收购美国AMC影院公司100%股权并承担该公司债务,这标志着万达集团的国际化战略迈出实质性的一步。2012年6月,大连万达集团董事长王健林、中国泛海控股集团董事长卢志强和俄罗斯北高加索度假村公司董事会主席阿尔迈德·彼拉罗夫在北京签署了一份总投资规模达25亿美金至30亿美金的意向协议书。2012年12月,大连万达集团与印度商业大亨阿尼尔·安巴尼(Anil Ambani)的企业集团信实(Reliance)签订了合作意向,双方将组建合资公司,开发已经由信实拥有的两处房地产项目,这份投资总额在10亿—15亿美元之间的合作将是万达以地产为主进行的首次国际化扩张。2013年6月,万达集团在北京举行投资英国发布会,宣布投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司91.8%的股份,后者是世界顶级奢华游艇品牌,年销售额约5亿美元。

  万达集团的基因,主要在地产和文化创意领域,这在国内二十多年的发展历程中表露无遗,在未来漫长的国际化过程中,也将会成为万达集团发展的两条主线。万达集团的命运轨迹,是跟国运大势紧密捆绑在一起的。中华民族伟大复兴,是我们这个时代的主题,而这其中工业化、城市化、全球化、信息化/智能化、金融化,是相对独立又融合互促的。换而言之,也可以叫做“一体五面”,这其中又涉及到“产业升级”和“消费升级”的问题。

  万达集团之所以能够以“火箭般”的速度实现野蛮成长,跟客观上紧扣时代脉络、紧跟时代脚步是分不开的。城市化加速之初,万达正式创业,创造了“旧城改造”发展模式;城市化进程加速之后,万达在多个城市发展住宅地产项目;当城市化高歌猛进的时候,万达在商业地产领域快速跑马圈地,并不断刷新开发模式;当城市化发展进入纵深发展阶段,万达一方面商业地产向三线城市延伸,另一方面进入酒店、零售、商管、娱乐、文化旅游地产领域。

  万达集团在清晰认识到中国、特别是东部省份城市化进程开始进入中后期的情况下,将文化创意和旅游板块列为战略性支柱产业。尽管目前商业地产仍是万达的“大梁”,但按照他们的转型规划,2020年,万达商业地产的收入比重将降到50%以下,文化和旅游成为集团的两大投资方向。

  在万达看来,相对于商业地产而言,文化和旅游领域极富想象力,可以无限升级,并不存在什么天花板,其国际化前景在整体上也更加诱人。

  (作者为经管畅销书作家,东方慧润能源信息咨询资深顾问。)

【作者: 刘如江

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