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苏宁启示录:以并购方式抢夺互联网入口资源

白银大赛千万实盘资金派送中 2013年10月31日 09:29   来源: 21世纪商业评论   网友评论(人参与

  互联网战略的急速推进,资本市场开始重新估值苏宁,短短三个月,其股价从4.6元一路走高到13元。苏宁的互联网转型,遵循着怎样的商业逻辑?在激烈的转型之中,公司内部又经历着怎样的嬗变?

苏宁启示录:以并购方式抢夺互联网入口资源

  转型中的苏宁,就像行驶在降速转弯的路上,选择迎着黑暗的隧道,不眨眼。

  今年8月大促销期间,苏宁董事长张近东亲自推动了一场“下基层”运动:要求各地分公司总经理每晚10点钟,奔赴所在地仓库召开现场会,考察出货到配送过程中的各色“Bug”;组织线上运营部门前往实体店体验,探讨苏宁O2O战略的落地如何优化;推动地方大员客串物流快递员。

  在这场基层运动的背后,中国最大零售商的互联网化正全面提速:2月,公司更名为苏宁云商行情问诊),调整组织架构;6月,推出“线上线下”同价战略;8月,全面转型为互联网企业,公布具体路线图;9月,发布开放平台战略,推出苏宁云台。张近东称,最近一年为“公司创立以来最大的一次转型”,并把转型路线图形象地称为“一体两翼”,即以互联网零售为主体,以O2O和开放平台为两翼。

  互联网战略的急速推进,资本市场开始重新估值苏宁,短短三个月,其股价从4.6元一路走高到13元。苏宁的互联网转型,遵循着怎样的商业逻辑?在激烈的转型之中,公司内部又经历着怎样的嬗变?

  转型加速度

  直到 2013 年,探索互联网和物联网融合的具体思路才渐进成型。

  对于服务苏宁12年的北京联想桥店店长师晓雯来说,过去一年格外忙碌。

  2012年,店面改造成Expo超级店,营业面积扩充近1倍,达到约1万平方米,在3C、家电的基础上,增加百货、日用、金融、虚拟产品等,SKU(库存量)数量超过10万。2012年的“金九银十”,店面创下单日销售额超过1200万元的纪录。

  今年“金九银十”前,师晓雯指挥店员,开通免费Wifi,把商品价签换成了二维码的新价签,消费者可以用手机与网上进行自主比价,这是推行同价策略的新举动。

  在苏宁副董事长孙为民看来,类似联想桥店的变化,正是苏宁探索转型的持续。2011年,苏宁发布新十年规划,探索互联网和物联网融合的发展之路。然而,直到2013年,两者融合的具体思路才渐进成型。

  “苏宁的互联网化,首先一定是立足零售,以电子商务的应用为核心;其次,推进实体零售店面互联网化,实体店面绝对不会放弃。”孙为民说。

苏宁启示录:以并购方式抢夺互联网入口资源

  变革的提速,首先体现在实体店的调整。今年1-6月,苏宁关闭和置换店面120家,社区店、乡镇店、精品店等以单一销售功能为主的业态被废止,公司转向开“大店”,向销售、体验、展示、服务等综合功能升级——比如,联想桥店就设置了产品体验区、公共休息区、儿童游乐区、餐饮休闲区等。

  店面的作业方式也在发生明显变化。在联想桥店,“十一”长假前两天,半数员工深入小区居委会、建材市场、地铁口等人流密集处,进行促销宣传,主动招揽人流。“社区很多机构,比如地产中介、保险经纪等都具有大量客户资源,我们向他们的客户提供优惠,实现协同销售。”师晓雯说。

  此前,连锁店面与易购平台的“左右互搏”,曾被认为是苏宁互联网化的软肋。2011年,苏宁分拆易购,免受传统体系束缚。但是,内部体系冲突仍不断。比如,实体店的员工推说工作忙,凭什么要帮易购送货?冲突的实质,在于组织体系和激励制度。

  “大家越来越意识到,电商业务的发展,完全依靠易购平台的资源已无力推动,需要集合全集团的资源去推动。”孙为民说。2013年,苏宁高层决定改变“左右互搏”的局面。

  苏宁愿景中的理想模式,是打通线下连锁店面和线上电子商务两大平台,各产品线作为独立事业部向平台提供支持,形成“平台共享+垂直协同”的经营组合,支撑线上线下融合发展和全品类拓展。今年2月,苏宁调整了组织架构,体系被重整为四大板块:商品经营总部负责“进销存”,线上线下两大平台对接客户,物流、客服等构成业务支持体系,所有统筹在管理架构之下。公司内部供应链的整合,为实现同价奠定了基础。

  同时,苏宁出台了增进融合激励的措施。公司将店面实行分区,每个店面辐射一定的区域,该区域内实现的所有销售业绩,全部进入到实体店业绩的考核,营业员导购给予计件提成,保证实体店的利益。以师晓雯为例,虽然她无权调阅其辖区内的线上销售数据,但这也是其绩效的核心指标之一,如今,她同样鼓励员工向顾客推荐易购,尤其是店面没有出样的货品。

  大棋局

  在外界看来,除了营销资源的投入,苏宁扩展流量的主要措施就是并购。

  2012年,苏宁易购完成交易流水183亿元,体量进入行业三甲,但是易购的销售集中在3C和家电产品,全品类扩种并不顺畅,其流量转化率也不高,根据ALEX的数据,其流量排名即便在中文网站中也多在百名开外。

  在外界看来,除了营销资源的投入,苏宁扩展流量的主要措施就是并购。10月28日上午消息,苏宁云商今日停牌,苏宁云商和弘毅投资联合宣布向视频公司PPTV投资4.2亿美元,一直流传的苏宁收购PPTV案终于敲定。

  据悉,苏宁投资2.5亿美元,占PPTV股份44%,成为第一大股。弘毅投资1.7亿美元,占股份30%,按照这个价格计算,PPTV估值大约为5.68亿美元。从今年年中以来,PPTV收购案的传闻版本诸多,有意向的收购方包括阿里巴巴、湖南卫视和苏宁云商等。

  苏宁集团从今年开始转型互联网化,尽管视频业务与苏宁主业看起来协同效应很低,但业内分析认为,视频购物或许是未来的方向之一,视频仍然是未来数字消费的最大内容。因此,苏宁此次收购PPTV或许是在为未来的视频购物和数字消费做铺垫。

  从2012年开始,互联网的各类交易中就不乏苏宁的身影,苏宁与各类网站频繁接触,其公开的绯闻对象从玛萨玛索、新蛋到满座网、PPTV,各种互联网业态不一而足,以至于有券商研究报告评价苏宁的互联网布局“混乱而缺少逻辑”。

苏宁启示录:以并购方式抢夺互联网入口资源

  不过,苏宁易购执行总裁任峻解释,其实苏宁的行动有着严密的考量,根据流量入口、产品体系以及能力建设依次展开。

  首先,苏宁希望以并购方式,抢夺互联网的入口资源。“互联网尤其移动互联网是未来的最终方向,苏宁一定要介入,谈判对象中确实有部分传闻的公司,但是具体与哪家合作,取决于市场机会、合作缘分、成本等各种因素。”任峻说。

  其次,在产品体系层面,苏宁当下的重心是实体产品。易购上线初期,苏宁即选择从图书领域入手,2012年又完成母婴垂直网站红孩子的并购。现在,任峻依然对有价值、能互补的垂直类电商网站兴趣浓厚。

  9月推出的苏宁云台,苏宁即祭出“免费”大旗,对入选的商家平台年费、技术服务费、佣金全免,只收取部分服务保证金。孙为民说,开放平台首先以日用百货作为重点招商的类目。

  苏宁产品体系的规划,也包括数字产品,有望在今年12月推出结合数字内容的硬件产品。任峻说,苏宁将在智能家居系统、数字媒体产品、生活服务类产品以及行业数据云服务方面进行布局,同样借助并购手段,“有些事情完全依靠自己做太慢”。

  至于能力建设,苏宁在IT、物流和金融体系方面也是重金投入。在任峻看来,2015年将是苏宁一个非常重要的节点,苏宁围绕互联网转型的所有布局,届时将基本建构完毕。尤其是最核心的物流体系,在2015年将完成主体框架。苏宁的物流建设计划起于2004年,计划耗资超过200亿元。

  任峻的底气,来自于对供应链的自信:“一方面对接消费者,一方面对接供应商和商户,成为端到端价值链的中枢。”一旦物流体系完成,利用苏宁实体店的“门店仓”的优势,供应链可待提升的潜力相当大。

  转型的代价

  张近东在内部提及,公司转型期间不追求财务指标。

  事实上,苏宁的改变不仅是业务模式和产业布局,更有思维模式和方法论。

  起初,苏宁以传统业态中的节奏,没赶上互联网的速度,在页面设计、送货速度、客户响应等方面,出现了短期不适应。孙为民说,董事长张近东一度经常浏览用户的投诉和抱怨,“就是专门看人家抱怨什么,易购那么大体量,他根本看不完。如果在实体店面这样被用户评论,我们肯定都受不了。”

苏宁启示录:以并购方式抢夺互联网入口资源

  大部分与苏宁高层有过深入接触的人,第一感触是他们要参加的会议特别多,任何部门都有权发起协调会,让相关职能部门的人员列席参加。“现在我们要求开会的时间尽量缩短,很多事情不一定非通过开会解决,要灵活机动,如果小范围沟通就行,干吗非要正儿八经开个会呢?”苏宁主管组织和人力资源的副总裁孟祥胜说。

  外在形式的改变,骨子里是苏宁组织文化的演变。传统的苏宁,强调集中管控、精细运营、明确等级、一致行动。但是,就一家需管理17万员工的公司而言,过于集中的组织文化显然不利于创新,也无助于用户需求的快速响应。孟祥胜说:“苏宁内部的驱动力,要从依赖于自上而下的指令性驱动,变成依赖于当事者的自我驱动,从一步一动的过程管控转向目标和结果的两头管控。”

  如今,苏宁正在推进业务的事业部化,将业务支持部门以及职能支持部门向事业部集中配置。过去,公司推进一件事,但凡牵扯到“进销存”、市场、服务、财务、人事,就需要横向找好多部门,协调量太大,以至于公司的司机都抱怨,一个金额稍大的报修单要等一周才能批下来。推行事业部后,“进行分级授权,权责范围内立足于内部平台可以决策与执行,只有确实决策放不下的时候,才需要请示上级。”

  在门店一线的师晓雯,已经感受到公司的变化。虽然作为一店之长,过去她能真正使上劲的地方很少,广告投放不是她负责,产品促销也不能决定,甚至以往店长所谓的让价权力,在推行同价后,也所剩无几。但是,区域总部将大量促销资源向她倾斜,她可以自主决定如何利用促销资源去发展客源,进行线下推广,主动性更强。

  “作为一个单元负责人,要考虑自己的目标是什么,需要哪些资金、费用、人员,考核的指标能完成多少。”孟祥胜说。

  商业模式,是苏宁一直绕不过的问题——电商业务的扩展,蚕食固有业务的盈利能力;平台业务推行免费战略,短期内无收益。苏宁未来挣的是谁的钱?

苏宁启示录:以并购方式抢夺互联网入口资源

  在孙为民眼中,苏宁未来的商业模式,存在几种盈利的可能:一、传统自营业务,赚取进销差价;二、品牌展示和推广的收入;三、云服务的虚拟产品;四、供应链金融和物流服务的能力。然而,其中多数短期内难以兑现,悲观者预期在2013年会出现亏损。

  张近东曾在内部提及,公司转型期间不追求财务指标。孙为民也坦承,转型一定会付出代价。

  现在的苏宁,就像行驶在降速转弯的路上,或许还需穿越黑暗的隧道,而在看到第一缕光亮前,苏宁选择的是,迎着黑暗的隧道,不眨眼。

【作者: 陈晓平】 (责任编辑:周迎颖)

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