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张近东:开创云商新模式让“大象”滑出轻盈舞步

白银大赛千万实盘资金派送中 2013年10月25日 09:11   来源: 新快报   网友评论(人参与

  张近东心中有一幅宏大的蓝图,他要让这个上千亿的“大象”脱胎换骨,继续滑出轻盈的舞步。苏宁正在又一次进行彻底转型——从线下家电连锁企业变身为同时拥有线上、线下两个渠道,销售包括家电、日化、百货等全品类产品的“沃尔玛+亚马逊”,用他自己的解释,即“店商+电商+零售服务商”的云商新模式。但同时,他说:“我们绝对不会照搬,也不会跟随,而是吸收他们的理念和思路,走出自己的一条路。前无古人,后无来者,我们就是要做出个标杆。”

  新快报讯在面对互联网的冲击时,恐怕没有哪一家中国传统重量级企业比苏宁的变革来得更快,更彻底。

  宏大蓝图

  “苏宁不是一家传统零售公司,而是一家互联网零售商。”在一次对话中,苏宁云商董事长张近东的声音有些沙哑,但语气坚决。“我们就是一家互联网企业。”他表示。

  张近东如今的头衔是苏宁云商董事长,作为中国零售行业的巨头,他清醒地意识到中国零售业正处在关键时刻,变革是唯一出路。

  张近东心中有一幅宏大的蓝图,他要让这个上千亿的“大象”脱胎换骨,继续滑出轻盈的舞步。苏宁正在又一次进行彻底转型——从线下家电连锁企业变身为同时拥有线上、线下两个渠道,销售包括家电、日化、百货等全品类产品的“沃尔玛+亚马逊”,按他自己的解释,即“店商+电商+零售服务商”的云商新模式。

  根据规划,到2020年,苏宁要实现电子商务销售3000亿元、实体店销售3500亿元,冲进世界100强。

  再造苏宁

  在传统零售业发展过程中的上一个十年,那个上下纵横、霸气外露的“强人”黄光裕令人印象深刻。相比之下,张近东外圆内方、有亲和力,也有一点点强硬,但似乎仍不足以成为“个性”企业家。

  然后,商场如同马拉松赛场,考验选手的并不是爆发力,而是耐力和远见,甚至是不犯错、少犯错的能力。

  已过天命之年的张近东变革的勇气确实可嘉,可要真正实现“云商”的设想,苏宁不得不大量补课,课程包括电商、云服务、金融学、IT等等。好在这一切难不倒张近东。他性格中有着别人难以理解的坚毅与执拗。

  2012年8月25日,苏宁总部旁边空地上举行一年一度的“苏宁之夏”大型文艺晚会,突然大雨如注,张近东坐在观众席第一排,他没戴上雨衣的帽子,一动不动地淋着雨,从头到尾看完了长达5个小时的演出,只是目光不时转向着舞台上的大幅标语——“创新转型再造苏宁”。

  在20多年的成长历史中,苏宁从来不缺乏变革的基因,相反,变革似乎成为苏宁发展跌升的常态。在不同阶段,苏宁经历了三次转型:第一次是1990年苏宁以空调专营起家,后来从批发业务转型零售;第二次是在1999年,苏宁开始转型进行全国连锁;第三次是苏宁开始转型智慧型科技型企业——互联网零售商。

  对于此次转型,张近东只说了一句话:“如果我做,可能会犯错,可能会倒下。但如果我不做,肯定倒得更快。”的确,如果没有4年前的下定决心触网——上马苏宁易购,苏宁也许会像现在的老对手,心有余而力不足,沦为一家为生存而战的企业了。

  雷厉风行

  目标一旦决定,在张近东的推动下,苏宁上下雷厉风行。

  2013年2月17日,春节假期后第一天上班。在南京徐庄软件园,苏宁总部大楼迅速回归紧张和忙碌——来自全国各地的“封疆大吏”汇聚一堂,参加为期三天的集团年度春季工作部署会。这样的内部会议每年春节后都会开,但今年的气氛明显不同。

  生于忧患,死于安乐。张近东在讲话中说,过去20年中他深刻地感受到,竞争是永恒的,不断变换的是对手和竞争手段。新的十年,不是同行的成了同行,不是对手的成了对手。竞争并不是坏事,跑得过狮子的羚羊得以繁衍,追得上羚羊的狮子得以生存。

  通篇讲话只有1300多字,没有高谈阔论,没有铺陈业绩,甚至一个营销数字都没提,却赢得全场共鸣。就是这次讲话揭开了苏宁云商大变革的序幕。接下来三天,苏宁从组织架构、年度计划、经营策略、人员安排等方面进行全面调整。

  云商模式的提出,让张近东跨入了群雄逐鹿的新战场,为自己树立了无数重量级敌人:既有同样开展了电商业务的传统零售大佬,也有电商界巨鳄。其中的典型代表包括万达的王健林、阿里巴巴的马云,而京东的刘强东也成为苏宁关注的对象,虽然在规模上远不如苏宁,但它的电商模式却是苏宁转型过程中不得不面对的对手。

  在某些人看来,与纯粹的电商相比,苏宁的门店和电子商务之间是矛盾的,分布在全国各地的1600多家门店是一种拖累,造成线上线下左右手互搏。也有人认为苏宁应该采取一分为二的战略,在保持苏宁线下连锁继续发展的同时,独立发展电子商务。这样既可以做大,又比较安全。

  但张近东却选择了激进的方式整体彻底向云商转型。2013年初,苏宁电器更名苏宁云商,并对外发布新模式、新组织、新VI,标志着苏宁“去电器化”的科技转型战略迈开一大步,也宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。

  张近东在内部讲话中统一思想,他指出,苏宁的互联网零售战略既不是左倾地舍弃店商、发展电商,更不是右倾地保护店商、遏制电商,店商+电商+零售服务商=苏宁云商,实现云商的根本出路在于店商的全面互联网化。

  2013年6月8日,苏宁的云商战略迅速进入第二阶段,公司宣布全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的商品将与苏宁易购实现同城同品同价,以打破实体零售在转型发展中与自身电商渠道的左右互搏。

  “双线同价的终极目标是实现苏宁互联网零售的转型。”张近东在之前的内部动员誓师大会上指出,双线同价是苏宁实现O2O融合,转型互联网零售的根本性突破、中国零售业变革的里程碑事件。

  顶级对决

  在这种思路的指导下,苏宁并未变“轻”,而是越来越“重”。苏宁宣布,计划到2020年将门店数量扩张到3500家,不过门店组成结构会发生很大变化。2011年6月,苏宁电器收购了日本老字号家电百货连锁企业乐购仕51%的股份,成为控股股东。2012年9月28日,新一代实体零售门店——苏宁Expo超级店迎来第一批客人。

  不过,有财经人士评论,苏宁超级店Expo与乐购仕只不过是苏宁线下多品类经营的试验田,易购才是转型的引擎,它可以最大限度地降低多品类经营的试错成本。在品类扩充上,易购按照“先易后难”的原则,从图书、日用品、百货到商旅、酒类、保险等等,后期医药、食品都将列入拓展行列。为了支持苏宁易购的发展,苏宁不惜大手笔融资。

  2012年9月,苏宁电器通过定向增发47亿元和发行公司债80亿元一共融资127亿元。47亿元定向增发的融资主要用途是搭建多层级物流架构。到2015年,苏宁将投资约120亿元,在全国建设60个现代化的大型物流基地,12个小件自动化拣选中心(第四代)。80亿元公司债主要用于苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。

  由于审批造成的滞后,到2012年7月6日正式实施定向增发时,苏宁股价下跌了30%以上。按照当时的市值计算,35亿元已经蒸发了一半以上。8月8日,为了应对股价下跌造成的质押品不足,张近东又将个人持有的4.42亿股公司股票质押给了信托投资公司。

  虽然下了大注,但张近东不认为自己在“赌”,他认为一切皆在掌握之中。“苏宁线上、线下的发展都是基于系统考虑,我们是顺势发展,不需要赌。苏宁是一家优质的上市公司,如果我的企业没有风险,我个人的投入有什么风险?”果然,2013年9月23日,苏宁云商经过连续几个涨停,报收12.01元,在过去的一周股票市值增长117.4亿元,填补了之前的亏空。

  前无古人

  商业之争必然是平台之争。阿里系提供一个开放式网络平台,收取佣金,运营成本低又有稳定收入,这被证明是一个有效盈利的成功平台模式。苏宁、京东开始也效仿开放平台,但苏宁的开放平台运营规则截然不同。

  阿里一直坚持做开放平台,一边摸索一边壮大,已经形成一套完整的开放平台生态系统;京东从自营B2C转向做开放平台,也正在打造一个与阿里不同的电商生态系统;苏宁线下线上自营转向双线开放,开放平台生态系统的底层基础建设已经铺垫完成。

  2013年9月12日晚间,被定义为3.0模式的苏宁开放平台正式于北京揭开神秘面纱,平台被命名“苏宁云台”,其拥有四大核心特点:双线开放、统一承诺、精选优选和免费政策。开放平台的落地,标志着苏宁全面转型互联网零售企业的步伐在继续深化。

  “沃尔玛+亚马逊”线上线下互融的商业模式,没有人证明过,沃尔玛和亚马逊没有实践过。但张近东认为,沃尔玛没有实现是因为线下实体太大了,没办法短期转变;亚马逊没有实现是因为没有优势的线下资源。苏宁不大不小,既有零售基础又有互联网基因,所以能够将二者结合起来。

  “我们绝对不会照搬,也不会跟随,而是吸收他们的理念和思路,走出自己的一条路。前无古人,后无来者,我们就是要做出个标杆。”张近东说。

(责任编辑:周迎颖)

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