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杜邦式“买卖”:耄耋公司抗衰记

2013年06月17日 10:07 来源: 21世纪经济报道 【字体:

  得益于过去两年的强劲增长,即便遭遇增长乏劲和利润下滑,2012年杜邦每股收益依然维持在3.33美元。杜邦的股价从2008年底的25美元,重返50美元以上。财务报表上的八大业务中农业、健康与营养以及工业生物科技业务,成为增长的引擎    

  2013年3月,华尔街没有等到柯爱伦的“惊喜”。

  在实现连续两年超越华尔街预期的快速增长后,杜邦公司(DuPont,股票代码:DD)在2012年的营业额同比增长3%至348亿美元的同时,每股收益(简称EPS)同比下滑6%。即便如此,杜邦公司CEO柯爱伦依然实现她在四年前制定的雄心勃勃的增长计划——她在2009年底出人意料地宣称,以2009年的数据为基数,2010到2012年杜邦要实现营业额年均复合增长率达到10%,每股收益的年均复合增长率达到20%。以杜邦2009年1.87美元(注:杜邦在2013年修改其会计政策,影响其运营利润数值。未修改前2009年EPS为1.92美元)。EPS为基数,那意味着2012年杜邦的EPS至少要达到3.23美元(若以1.92为基准,则要达到3.32美元)。

  得益于过去两年的强劲增长,即便遭遇增长乏劲和利润下滑,2012年杜邦每股收益依然维持在3.33美元。杜邦的股价从2008年底的25美元,重返50美元以上。财务报表上的八大业务中农业、健康与营养以及工业生物科技业务,成为增长的引擎,它们也是2012年杜邦没有出现业绩下滑的三项业务。这些业务是前任CEO贺利得留给柯爱伦的“遗产”。

  另一个杜邦

  柯爱伦的前任贺利得是一个英俊的田纳西人,在2008年9月将首席执行官职务交予柯爱伦之前,贺利得在首席执行官位置上已经呆了整整10年。《财富》杂志曾经报道称,在杜邦内部贺利得有时被视为“理想主义者”。他用了10年时间,几乎再造了一个杜邦。

  贺利得一直致力于创建一家可持续公司,他想让杜邦的业务免于受石油等化石能源周期波动的影响。杜邦成立于1802年,在它发展的第一个百年期间,它是一家制造和销售黑火药的公司,受益于发生在美国以及欧洲的战争。1903年,这家公司设立了中央实验站,开始转型研发和制造工业化学品。这期间,它从传统燃料化石能源,即石油中提炼、生产诸如尼龙等聚合物。一些新材料的发明让杜邦声名显赫,令女士们疯狂的尼龙丝袜就是代表。

  20世纪后期,石油危机令杜邦陷入利润和经营的大幅波动期。杜邦开始寻找可持续增长的替代品。过去50年间,这家公司有9任CEO,贺利得是最热衷于开发新大陆行情资金股吧问诊)的CEO。他将视线落在工业生物科技。理论上说,由于消耗的是可再生原料,工业生物科技可以使人类摆脱燃料化石能源耗尽的困境。

  他曾与孟山都接触商谈合并事宜,2000年,杜邦用一种名为3GT的技术,从生物质中生产出一种纤维,不久后就转向了一些出人意料的收购和出售业务。杜邦相继出售:大陆石油公司(Conoco),制药企业,以及公司神圣的核心业务——尼龙和纺织(出售业务金额达60亿美金的英威达)。取而代之的是投资或者收购而来的:种子生产商先锋良种公司(Pioneer),生产大豆蛋白的舒莱,位于田纳西州的生物基材料基地等。贺利得的CFO Jeffrey表示从1997年到2004年的8年时间,杜邦买卖业务的金额达到600亿美元。

  杜邦借助它们进入到一个全新的业务领域——农业与营养(包括现在的农业、营养与健康事业部)。2002年,贺利得将“农业与营养”定为当时的五大“增长平台”之一(另外四个分别是:安全与防护业务,柯爱伦一手创建了这个平台;涂层与颜料技术,包括汽车面漆;电子与通讯技术,其中包括太阳能电池板的组件材料;以及高性能材料,如树脂和层压玻璃)。

  贺利得推动公司发生了如此翻天覆地的变化,但投资人并不领情。虽然粮食价格开始连年上涨,但以先锋种业为核心的农业业务,难以避免自然气候和全球粮食价格波动的影响。油页岩技术的日趋成熟,缓解了美国人的高油价焦虑。乐观的美国人又有了可供挥霍的低价能源。这会影响工业生物科技的商业化。根据杜邦的计划,生物乙醇生产技术的商业化将始于2013年,问题是如若油价上涨的预期消失了,生物乙醇较之传统制法乙醇有着明显的价格劣势时,此项技术购买者的心理价位又会发生怎样的变化?对于这个问题,杜邦公司负责应用生物科技的执行副总裁兼首席创新官唐乐年(Thomas M. Connelly Jr.)认为政府会扶持这项新技术,就像过去几年支持光伏产业的发展。

  即便是最具远见卓识的投资者,也是厌恶创新衍生的不确定性。在贺利得担任首席执行官的近11年间,杜邦公司的股价从57美元缓慢下跌,2008年的金融危机加大了跌幅,杜邦股价跌落到25美元。丰厚的股息(一个多世纪以来杜邦从未漏过一次股息分配)部分缓解了股价下跌带来的损害,但并不足以治愈伤痛。

  跟随者的魄力

  跟随还是调整,身为继任者,柯爱伦需要思考。

  柯爱伦的选择是顺着“贺利得大道”,继续奔跑,这种决策不难从三项新“买卖”看出。

  第一笔交易是2011年杜邦决定斥资70亿美金收购丹麦的丹尼斯克公司。后者是全球最大的食品配料和全球第二大工业酶制剂公司,丹尼斯克旗下的杰能科(Genencor)是生物乙醇生产过程中主要的酶制剂提供商。“现在杜邦成了全球唯一一家能够提供生物乙醇整套生产解决方案的公司”,唐乐年认为并购丹尼斯克进一步强化杜邦在工业生物科技的领先地位。

  “在收购丹尼斯克之前,我们跟他们在青霉素乙醇领域的一个部门已经合作了很多年。丹尼斯克和我们的业务是非常匹配的,他和我们的战略选择也非常一致,无论是食品配料,还是工业用的生物产品都很匹配。”杜邦公司负责农业与营养相关业务的执行副总裁詹博瑞说。

  并购丹尼斯克,令杜邦得以从农业与营养平台下分拆出一个新的名为“营养和健康”的部门,后者把杜邦原有的营养和健康业务和丹尼斯克的食品配料业务合并在一起。同时,杜邦的应用生物科学业务与丹尼斯克旗下的酶业务合并在一起。

  第二个收购标的是舒莱。2012年5月,杜邦公司宣布从邦基公司(Bunge)购入大豆原料食品配料领导者舒莱公司的全部股权。此前,杜邦

  公司拥有该合资公司72%的股权,邦基公司则拥有另外的28%。当时詹博瑞正在领导杜邦全球“农业与营养”平台,玉米与大豆是杜邦农业的两项重点,“舒莱公司在大豆领域内专业的科技优势和市场领导地位,对于我们通过提高食物质量和数量养育全球激增人口的整体计划至关重要。” 詹博瑞强调。

  舒莱公司总部位于美国密苏里州圣路易斯,作为一家全球性的公司,舒莱在大豆蛋白的研究、销售上名列前茅,年销售额超过10亿美元。舒莱主要产品是大豆分离蛋白、大豆浓缩蛋白以及植物组织蛋白、卵磷脂和浓缩异黄酮,这些大多是一些食品的添加成分。

  詹博瑞认为,今后不到10年,全球将会有10亿人口成为新型的中产阶级。到2023年,全球中产阶级的人数将达到30亿。“当人们的收入超过一定水准后,就会期待在膳食结构中有更多样的选择,同时他们也会需求更多动物蛋白。所以现在的问题不光是关注卡路里的摄入,更多的是关注营养问题。”

  第三笔交易是在2012年8月,杜邦以49亿美金的价格,出售主要应用于车身的高性能涂料业务,接盘者是私募股权基金凯雷集团。

  杜邦的高性能涂料部门是全球汽车业最大的油漆和表面处理剂供应商之一。 去年该部门的销售额达到了43亿美元,在截至6月30日的六个月中,该部门实现营收21亿美元。这段时间内产品价格的上涨弥补了销量的小幅下跌。

  就像英威达一样,高性能涂料业务的出售,再次让人大跌眼镜。杜邦给出的理由,正如其执行副总裁马维诺所说的,“我们决定出售高性能涂料,是因为我们当时已经不知道怎么能够用科技再去发展这一块业务。我们衡量一个业务(去留)就是要看如何能够通过加大科技的投入,让它做得更好。”

  而当一项业务或者产品线发展到无法再依靠杜邦的技术实现新的跨越时,杜邦往往会考虑结束这部分业务从而专注更有生命力的核心业务。比如高性能涂料,马维诺表示,在出售前杜邦给了业务团队非常清晰的业绩指标,他们在改善这个业务品质方面有了很大的进展。但是长期看来,这部分业务还是无法达到公司对它的期望,“所以从长期来看,为了这个业务好,为了做这块业务的人好,我们不如把它转给对它投资方式不同的人来经营。”

  杜邦决定将出售高性能涂料的收益,投入到它认为更有利可图和高增长的领域。“很多人喜欢抓住过去不放,但杜邦一直喜欢抓住未来。” 柯爱伦有些感慨。

  6月初,柯爱伦带着她的高管团队,出现在北京,他们要赶往成都参加财富全球论坛。短暂停留在北京的时间里,他们见了不同的政府官员、媒体和内部员工。柯爱伦的团队就像复读机一样反复强调:杜邦所做的不过是贴合了“全球正面临的三大发展趋势”:食物保障、能源供应和人与环境保护,它们对应的正是新世纪行情资金股吧问诊)杜邦的三大业务支柱:农业与食品、工业生物科技以及新型防护业务,三大业务吸纳了杜邦85%的研发投入。

  执行女王

  柯爱伦需要做的不仅仅是跟随,她还需要恢复这家公司的声望。杜邦拥有美国商界最丰富的历史,并在很长的时间内,被视为美国最杰出也是最具创新精神的公司。经过十年再造,再有耐心的投资者都希望看到它呈现与之匹配的财务表现,负责这一工作的必须是2008年9月上任的柯爱伦。

  也许没有一个时间点能够比2008年9月份更差,如果你被任命为一家美国上市公司CEO,因为你不知道情况是否会变得更糟。也许也没有一个时间点能够比2008年9月份更好,如果你要成为一位“长期任职”的CEO,这基本就是反弹的基点。

  2009年11月, 在位于特拉华州威尔明顿市的杜邦总部,面对分析师和投资者,柯爱伦出人意料地承诺一个漂亮的增长计划。在此之前,她将杜邦23个事业部精简到13个,并裁减了4500名左右的员工,“对于杜邦这样一个多产品线的公司来讲,过去十年里,我们的业务系统架构发展得有些复杂。金融危机正好给我们一个机会来简化组织,同时理清各方面的权责。我们通过把业务决策权下移到地区,能更贴近客户。”在此前另一次接受本报记者专访时,柯爱伦阐释她发起的杜邦瘦身计划,旨在发现不同业务之间存在一些共同的机会。与其放任各个部门单打独斗,不如整合起来抓住共同机会。“从而在全球范围内,能够使我们更好地实现创新和市场双贴近的目标。”

  在持续瘦身的同时,柯爱伦开始强调“市场驱动型创新”。在这方面,她得到了首席创新官唐乐年(Thomas Connelly)的全力支持。多年来,唐乐年一直致力于加快杜邦创新产品从实验室到市场的转化步伐,他甚至提出一个口号“快速推出,奋力推进”(Launch hard and ramp fast)。据统计,杜邦公司近40%的收入来自在过去5年内推出的产品。

  柯爱伦和唐乐年都热衷于“市场驱动型创新”,即创造客户需要的产品,他们推动杜邦公司上上下下不仅仅只专注于实验室里的科学。杜邦全球副总裁兼大中国区总裁苏孝世分享过一个案例,是杜邦如何为全球最大的PC厂商定制外壳特殊材料。《财富》杂志的一篇报道曾经谈及一个故事,当杜邦的客户提出他们需要月亮时,虽然不确定是否能够得到,但是他们相信柯爱伦是在认真倾听的。

  柯爱伦做的第三项工作是推进为她赢得声誉的“提升杜邦定价技能运动”。

  在21世纪的头几年,柯爱伦发现杜邦在定价方面存在“根本性的技能缺陷”,在向客户提供创新产品时未能获得充分的回报,这蚕食了杜邦的利润。

  于是,她利用早年在凯洛格商学院学到的知识,与另一位同事发起了提价运动,并为公司制定了全球性的培训计划。

  柯爱伦发起的运动取得了理想的成效,杜邦的定价技能大幅提升,即便整体经济仍在苦苦挣扎。2008年,公司提价的速度超过了当时原材料价格上涨的速度,在过去四年间,杜邦实现持续的价格上涨。即便是在成本下降的年份,它也能成功地维持价格水平。

  这些举措推高杜邦股价,重返50美元以上的区间。不过柯爱伦认为,杜邦的转型还在进行中,这是一个过程,不会那么快。“把生物技术融入到工业技术当中,是我们在推进可持续发展、创造公司未来的过程当中必然的一个举措。我们认识到,自身在20世纪的优势未必能让我们在21世纪依旧有一席之地。”但,不论她还是她的高管团队,都没有告诉投资者,从何时开始,还处于发展的婴儿期的生物技术会给杜邦带来未来几十年的增长。

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