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“并购机器”蓝色光标:还能并多少?

2013年06月09日 10:18 来源: i黑马 【字体:

  原本想做中国奥美的蓝色光标行情资金股吧问诊),如今要做中国的WPP。这台并购机器能否避免重蹈分众传媒当年疯狂收购却屡遭失败的覆辙?

  蓝色光标(下称蓝标)是一个异数。创业板公司业绩普遍低迷,它却高歌猛进。仅仅三年时间,其营收就从上市前的3.68亿元跃升到2012年的21.75亿,上涨近六倍;利润从4845万跳升到2.36亿,上涨近五倍。

  2.36亿赢利中,一半来自并购,蓝标出手之频繁令整个中国资本市场侧目。5月上旬,蓝标搬家,散落各地的子公司都将迁往北京恒通国际创新园区。经过2010年创业板上市以来的并购征程,17家子公司的标识排成新办公室的大块招牌,俨然战利品。搬家前,蓝标刚宣布两个大动作:17.8亿全额收购西藏博杰;3.5亿收购英国著名公关集团Huntsworth 19.8%股份。

  如今,中国“公关第一股”蓝标已是亚洲最大公关公司,市值达170亿。蓝标的野心不止于此,它在今年年初提出“十年十倍”,希望到2022年公司营收增长十倍,达200亿元,成为在世界上具备影响力的营销传播集团。这很容易让人联想到当年疯狂并购之后变身全球领先传播集团、旗下拥有奥美等品牌的WPP。Huntsworth公司CEO查德林顿勋爵(Lord Chadlington)对《创业家》说,蓝标“肯定会成为中国的WPP”。

蓝色光标:还能并多少?

  推动这项并购长征的,是今年43岁的蓝标董事长兼CEO赵文权。去年《创业家》评选他为年度创业家之一,并以“并购凶猛”定义其商业特长。他其实是个低调守分的企业家,与蓝标的高调惹眼举动有着迥异气质。

  蓝标有五位创始股东,最初在重大决策上实行一票否决制,赵文权堪称弱势CEO。随着并购答卷不断交出,他变得越来越强势。“一个领军人物的威望,是在战斗中建立起来的。”创始股东孙陶然表示,蓝标应该成为更具“赵氏色彩”的公司,其他实际控制人可逐步退出董事会。他自己明确表示:“如果大家都同意,今年我就可以考虑退出董事会。”

  当蓝标决定走向并购之路,分众传媒正以“成也并购,败也并购”的暴起暴落,演绎了一部资本玩不转的灾难剧本。2012年12月,分众董事长江南春在《创业家》黑马营授课时,就感叹其重大错误之一是收购网络广告代理商公司好耶。好耶被收购后,多位创始团队成员出走创办竞争性公司。到了2010年7月,分众抛售好耶股权,损失巨大。

  在一个私人场合,江南春曾对蓝标创始人之一孙陶然分享他的反思:买“人”,或者说买竞争力在团队的公司容易失败;买竞争力在资源的公司容易成功。赵文权听到江南春的这一血泪教训后,表示蓝标更喜欢买“人”。那么,蓝标能否避免重蹈分众传媒当年疯狂收购却屡遭失败的覆辙?

  蓝标的英伦逆袭

  北京时间4月25日凌晨两点,《创业家》创始人俱乐部微信群收到赵文权的消息:“今天代表蓝色光标在伦敦正式签署协议,我们将投资一家英国上市的全球公共关系集团,成为他们第一大股东,通过这个集团,蓝色光标将拥有真正意义上的全球网络,更好为我们客户在全球范围内提供优质服务!特向大家报告!”

  连续的惊叹号,几乎可以感觉到赵文权的亢奋。隔天蓝标发出公告,宣布收购Huntsworth约19.8%股权,出价相当于3.5亿人民币;蓝标股价从当天的38.47 元上涨到5月26日的44.39元,涨幅15%。

  有趣的是,Huntsworth八年前曾有意收购蓝标,蓝标如今反过来成了这家英国上市公司的第一大股东。“教会徒弟,饿了师傅”或许是最好的批注。据《创业家》2010年5月刊封面报道,国际营销传播集团近年来在中国攻城略地,蓝标当初是被瞄准收购的目标之一。

  2005年时,蓝标净利只有1700万元,Huntsworth已颇具今日规模(营收1.73亿英镑,约合16.5亿人民币;盈余1885万英镑,约合1.8亿人民币);双方通过在小型投行千禧年资本任职的莫克(Jonathan Mork)介绍下展开谈判。莫克后来与解放军元帅叶剑英的孙女叶明子2009年9月9日在北京太庙结婚,婚礼轰动一时。

  对蓝标而言,Huntsworth就像贵族出身的白富美。Peter Gummer曾担任英国保守党党鞭,1996年受英女王册封为勋爵,领地在牛津郡的查德林顿地带,外界称他为查德林顿勋爵。勋爵1974年创立宣伟公关(Shandwick),1980年代将之扩张为全球最大公关公司,又在1998年出售。他2005年接任Huntsworth的CEO,上任后的重大事务之一就是推动在中国的并购。

  查德林顿勋爵对蓝标很有耐心,双方琢磨了两年。两年谈判下来,蓝标董秘、创始人之一许志平自承“学师不少”,包括要求蓝标必须找那些正式开发票的供货商;利润只能看税后利润,账目未到税后利润阶段,不可擅自拿钱回家……当时国际买家们审查蓝标的各种细节,现在成了蓝标收购公司时的审查标配。

  这个过程中学到的最重要一件事,左右了蓝标后来的命运:Huntsworth想收购蓝标,是在实行“葡萄串理论”。

  国际营销传播是盛行并购的行业,往往以一收多。一个个被收购公司好比一粒粒葡萄,形成一大串葡萄。英国WPP就是倚靠并购快速成长,旗下有奥美、智威汤逊广告等八大品牌,名列全球500强,有338家子公司,员工超过16万。去年7月还发生一次震惊业界的并购,全球“第四大葡萄串”日本电通集团并购“第七大葡萄串”英国安吉斯媒体集团,一大串葡萄一下子遭到收割。

  汉能资本董事长陈宏解释,技术性行业较难并购,不同技术之间往往没有可以交流之处,合并在一起没有意义,1加1之后还是两个1。广告业的并购则相对容易整合资源,例如客户可以共享、交叉销售,多个公司提供同一客户不同服务内容;成本也容易控制,例如把所有子公司聚集到同一栋大楼,降低房租。“广告业1加1很容易大于2,就算没有大于2,也会等于2,至少不会是两个各自的1。”陈宏说。

  当蓝标看懂了Huntsworth的扩张战略,赵文权和他的合伙人们开始思考,是要做一串葡萄里的一粒葡萄,还是要做葡萄藤,把其他葡萄串成一大串?后来的答案大家已经知道了,蓝标从并购谈判中收手,选择在2010年2月自行上市;而赵文权在上市路演现场告诉所有投资人的公司战略,正是快速并购扩张。

  许志平从财务上分析了这种大并购锁链可行的原因:“如果市场上给我们20倍市盈率,我们收购公司时给出10倍市盈率,还是有2倍杠杆在手里。”他说,只要仔细挑选、买到对的公司,好的并购项目其实能在财务上支撑更大的并购动机。

  罕见的多数服从少数制

  蓝标1996年成立,创始五大股东孙陶然(拉卡拉创始人)、吴铁(时任连邦软件总裁)、陈良华(时任长城电脑行情资金股吧问诊)市场部总经理)、许志平(时任联想总裁办公室主任)和赵文权各自出资五万元,取得公司20%股权。年纪最小的赵文权因为拥有公关公司的经营资历,出任蓝标第一任总经理。他在1999年一度离开蓝标,三年后才回归,现在已经很难知道原因究竟是什么,对外他总是解释“一直经营公关业务很疲倦了”。

  五个股东各有五分之一话语权,却只有赵文权在公司负责全部事务,其他人做甩手掌柜。或许是出于不放心,或许是因为太小心,蓝标初期一直存在奇特的“一票否决”体制。用孙陶然的话说,“多数服从少数”;五个股东中只要有一个人对任何一项提案有不同意见,提案就得“搁一搁”,然后事情往往搁一搁就没了。

  这种独特的决策体制在一些日新月异的领域,如互联网行业,可能会错失重大的发展机遇。但是在营销传播这个起伏不大的古老行业,恰恰使得幼年的蓝标避免在最初的高速成长期犯一些头脑发热的错误。蓝标十几年时间里在公关领域精耕细作,终于成就中国第一家上市的公关公司。

  平均股权的治理结构在IPO过程中遇到麻烦,由于股权分散,公司没有单一实际控制人。蓝标是A股少数在上市前签订《一致行动人协议》的公司,赵文权、孙陶然、吴铁、许志平、陈良华以分别持有的13.06%、12.84%、12.31%、 12.25%和12.24%股权,保证未来行使表决权、提案权、提名权时保持一致,形成62.69%的多数控制股权,五个人共同控制公司。

  五个人的个性差异很大。孙陶然活泼、大胆;吴铁聪明,风险承受度较低;陈良华理性,一旦形成定见,没人能再说动;许志平相对随和,同意反对都举手。五个人共同创业17年,唯一一次正式坐下来吃饭只有2010年初IPO成功后,甚至节假日也不会互发短信问候。而一旦共同坐在会议桌前讨论公司发展战略,每个人都极其较真。这是一个中国罕见的合伙模式。

  把公司卖给Huntsworth或其他国外大公司,当初其实是相对容易的选项,一票否决制也可以成为过去。但是赵文权和他的合伙人们后来做出了相反的抉择:蓝标自己要作并购主,买别人的公司,蓝色光标的梦想从做中国的奥美变为做中国的WPP。

  “市场不会永远给我们这样好的机会,包括中国经济的环境,包括先发上市的优势,包括高估值。这些东西不可能永远持续,市场只会给你一段时间。如果你不能在这段时间内尽可能抓住机遇,快速成长,奠定在市场的地位,你有可能永远错过这个历史性机会。”赵文权认为,蓝标正走在历史上千载难逢的机遇里。

  在孙陶然眼中,赵文权对公司发展机遇的判断是独特的,包括他们第一次辩论公关公司的天花板到底有多高。1998前蓝标还在草创阶段时,孙陶然认为在中国做公关公司,到了五千万元营收就不可能再做大;赵文权说,不对,远远会超过五千万。对公司的理解程度,决定了未来的资源使用方向与力度,投入的资本、精力、经营格局都会不同。

  有许多次,在未来前景不是那么明确的时候,赵文权会提出一些让人将信将疑的判断,例如蓝标上市没多久,赵文权就认为公司市值会过百亿。孙陶然说,听的时候没有多少人相信,但是现在蓝标市值已经超过170亿元;后来赵文权再说蓝标的营收可以超过一百亿、两百亿时,董事会里已经开始不怀疑这种说法了。

  赵文权还希望蓝标未来盘子里,大概30%来自海外市场。“中国在制造业已经有一些准世界级的企业,联想、华为、海尔是各自行业的主要参与者;但是在专业服务机构领域,我们没有什么拿得出手的品牌和企业。”在启程伦敦与Huntsworth签约前,这个在许志平口中英文程度其实一般的男人告诉我们:“中国人并不笨,我们应该在专业服务领域打造属于中国的世界级品牌。”

  随着蓝标的规模扩大,公司发展的动能越来越强;“一票否决制”终于无法适应快速发展的需要,在资方与劳方的拉锯中逐渐演化成“多数决制”,一个股东就能否决提案的独断局面不再,五人决策模式演变成少数服从多数。

  在并购的路上,五个股东对并购的方向没有歧异,但是对并购的速度有不同看法。随着蓝标并购的体量越来越大、速度越来越快,很多次决定都是天人交战。

  赵文权向我们证实,2011年蓝标一度有机会投资 Huntsworth,五个创始股东在5月21日飞往伦敦,谈判长达一周时间;最后五人就在伦敦塔附近、看得到当年关囚犯地方的Grange酒店房间里,从下午三点辩论到凌晨两点,“当时我是比较坚持的,很希望能做这件事情。”然而其他四个人最终投下反对票,原因是当时蓝标自身规模还比较小,他们认为在海外做大规模投资风险太大,超过蓝标的承受能力。赵文权第一次想要收购Huntsworth的企图以完败收场。

  “有些事情必须往前走,不能再放一放,再看一看,否则时机就过去了。所以有些时候,我会变得比过去更加坚持,更加执着一些。”赵文权回忆。

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