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梅格惠特曼:惠普救赎者

2013年05月27日 09:12 来源: 福布斯中文网 【字体:

  惠特曼不甘心就这样接受失败。在几分钟内,她就打电话给微软CEO史蒂夫·鲍尔默,要求他坦率直言,就像她曾经对蒂尔尼所做的那样。“告诉我,我们哪里做得不好。”惠特曼问道,“不要敷衍我。我很想知道,这样我们下次才能做得更好。”

梅格·惠特曼 惠普

梅格·惠特曼

  想了解电子港湾(eBay)前CEO、惠普公司(Hewlett-Packard)现任掌门人梅格·惠特曼(Meg Whitman),就必须从26年前说起。那时,她刚刚成为贝恩咨询公司(Bain Consulting)的初级合伙人,为才华横溢但刚愎自用的汤姆·蒂尔尼(Tom Tierney)工作。一天早晨,惠特曼即兴走进了他的办公室。时年31岁的她问这位令人畏惧的老板,他是否想听听员工们对其领导风格的意见。他点了点头。于是,惠特曼拿起一支毡头记号笔,在旁边的翻板上画出了一台巨大的蒸汽压路机。“这就是你,汤姆。”她解释说,“你太专横了,不让我们建立共识型领导力。”

  蒂尔尼目瞪口呆。但他最终接受了这个意见,变得不再那么盛气凌人。贝恩咨询公司里的所有人都受益于此。“她真的很有勇气。”蒂尔尼回忆说,“她对我说的话是份礼物。虽然她未经请求就提出了批评意见,但这反而使我更加喜欢梅格。”

  时光跃进到去年,就在一次董事会人事变动使惠特曼成为惠普CEO之后不久,她陷入了困境。在她执掌大权的前一年,惠普股价暴跌42%,同时营业利润率跌至2.5%。主要竞争对手戴尔(Dell)在服务器市场上扩大地盘,而惠普似乎无力阻挡。2012年4月,这两家电脑厂商争夺微软必应(Bing)搜索引擎团队的3.5亿美元服务器订单,最后戴尔胜出。同样的故事:在先前争夺必应业务的四次对决中也都是戴尔获胜。

  惠特曼不甘心就这样接受失败。在几分钟内,她就打电话给微软CEO史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer),要求他坦率直言,就像她曾经对蒂尔尼所做的那样。“告诉我,我们哪里做得不好。”惠特曼问道,“不要敷衍我。我很想知道,这样我们下次才能做得更好。”不久后,微软向惠特曼发送了一个包含多页内容的备忘录,列出了惠普失去机会的9个原因。“即使你的报价很有竞争力,但你未必会胜出。”微软的一位助理说。

  在惠特曼眼中,这个备忘录不是羞辱,而是战斗计划。她组建了一支攻坚团队,包括惠普企业运算业务主管戴夫·唐纳特利(Dave Donatelli),该公司运营主管约翰·辛肖(John Hinshaw)和供应链奇才托尼·普罗菲特(Tony Prophet)。

  他们的职责是:找到使惠普更具竞争力的方法;在向微软提出新的成本节约措施方面赶上戴尔(这一步已经完成);承诺在两天而不是四周内修复软件漏洞(惠普正在朝这个方向努力)。到去年夏天,惠普已经找到了令客户更加满意的方法。当必应在1月份采购5.3亿美元的服务器时,洗刷耻辱的时候到了。这次是惠普而非戴尔赢得了订单。

  直言不讳、平易近人、坚持不懈的惠特曼是惠普亟需的那种领导者。她果断而不专横,说服力强而不油腔滑调。她是团队建设者,知道想要实现好转,就必须改正成百上千个不起眼的缺陷,而不是把一切都押注于虚无缥缈的灵丹妙药。用惠普董事、硅谷顶尖创投人马克·安德森(Marc Andreessen)的话说:“她是自惠普创始人之后该公司最好的CEO。”

  然而,使这家世界上最大的科技公司(年营收1, 200亿美元,员工33万人)重回正轨,这是个极其艰巨的任务。在过去15年里进行了70多次并购的惠普不只是机构臃肿、杂乱无章、发展失速的问题,或许已经处在衰退状态中。在过去7个季度的大部分时间里,营收都在萎缩。

  5年来,惠普的资本回报率只有可怜的7%(相比之下,IBM为29%,就连自身也被诸多问题困扰的戴尔也达到了24%)。在进行巨额资产减记之前,惠普仍然在盈利,但其股票市盈率仅为6倍。有位重要投资者声称,惠普无法彻底平息人们对其市盈率降至零的担忧。

  这会吓倒惠特曼吗?再猜猜看。“有问题是好事,只要能迅速解决它们。”惠特曼在惠普员工食堂里吃着科布沙拉午餐时说。如今,食堂里贴满了惠特曼喜欢的各种格言,包括这句:“迎难而上,不要畏首畏尾。”“梅格在事业上的成长,靠的就是解决一个个这类挑战,”星巴克CEO霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)如此说道。他是惠特曼的老朋友,在eBay董事会里共事时相识。

  20个月前,当惠特曼接掌惠普时(此前她在2010年加州州长选举中失利,使她自掏腰包拿出的大量竞选资金付诸东流),她面对的是一家已经赶走了四位CEO的公司。1999年,和蔼可亲的自家人卢·普拉特(Lew Platt)表现不够好;2005年,魅力十足的营销高手卡莉·菲奥莉娜(Carly S. Fiorina)未能实现盈利目标;2010年,精明务实的数据控马克·赫德(Mark Hurd)深陷报销单丑闻;惠特曼的前任、来自欧洲的冷漠人物李奥·艾波瑟克(Leo Apotheker;中文名:李艾科)仅在任上呆了11个月。他失败的原因是:盲目的战略扩张使惠普的股价暴跌。

  在惠普董事会里,没有人愿意冒险选择和培养另一个外来者。但内部候选人屈指可数。因此,在2011年8月,当李艾科的短暂任期快要结束时,董事们开始达成共识,把惠特曼作为他们的最佳选择。她曾是成功的硅谷CEO。她在2011年1月进入惠普董事会,对该公司的问题心知肚明。由于杰里·布朗(Jerry Brown)惬意地坐在萨克拉门托的州长办公室里,惠特曼可以承担新的全职工作了。

  但有个问题:惠特曼不想接受这个职位。她对惠普董事拉杰·古普塔(Raj Gupta)和安德森说,董事会的工作、私募股权投资的工作和可能的政治任命够她忙了。

  “我不想再管理公司了。”她对一位董事说。但在一次惠普董事会会议结束后搭乘私人飞机返回湾区的途中,其他董事开始游说她。他们提到了惠普作为硅谷第一家车库创业公司的辉煌历史。这家公司在1939年由工程师比尔·休利特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(David Packard)创建。他们还谈到了惠普对加州经济和作为全球创新标志的重要性。

  “突然,谈话变成了她上任后会怎么做。”安德森回忆说,“我看到了她眼中的那种闪光。我对自己说, 我想我们打动她了。 ”

  惠特曼深知,在科技行业打拼,通常都不会给第二次机会。落后就会被淘汰出局。但在20世纪90年代有两个显著的例外:史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)回归苹果和路易斯·格斯特纳(Lou Gerstner;中文名:郭士纳)改革IBM。在研究了这两个样板后,56岁的惠特曼迅速排除了乔布斯这个样板。“史蒂夫是我们这一代的商业奇才。”她说,“任何人都难效仿他。”另外,惠普的未来没有充满魔力的IPOd或iPhone。她说,相比之下,格斯特纳使IBM实现好转的例子“可能更有用”。

  和那位使蓝色巨人重回轨道的外来者一样,惠特曼在2011年10月以CEO的身份开始其第一场董事会会议时说:“第一条规定是修正我们已有的东西。”她推翻了李艾科以甩卖价出售PC业务的计划。她认为,该业务可以得到修正,尤其是在更加关注平板电脑和其他移动设备这类繁荣市场的情况下。惠特曼坚持执行了李艾科提出的以110亿美元收购英国软件公司Autonomy的交易,但效果事与愿违。

  为了让事情简单化,惠特曼将惠普分成两大集群。一个集群以企业技术客户为目标,主要由唐纳特利的企业硬件部门组成。在最近一个季度里,惠普的服务器、存储器和网络设备贡献了43%的营业利润。从理论上说,所有这些铁硅制品都应该得到相关软件和服务部门的支撑。但说起软件领域的并购,Autonomy只是代价最高昂的败笔而已。在过去10年里,惠普总共花费近190亿美元收购了众多公司,然而它们对总体利润的贡献只有7%。为其他公司技术项目提供支持的服务部门勉强实现盈亏平衡。在去年8月减记80亿美元资产后,该部门正在努力重建。

  惠普的另外一个集群主要向全球消费者出售打印机、PC、笔记本电脑和移动设备。对惠特曼来说,不幸的是,依靠打印机业务挣大钱的日子已成过去(2002年,打印机业务对惠普营业利润总额的贡献达到104%,因为其他所有业务都出现亏损。如今,这个贡献率只有29%)。企业还在大量购买打印机和墨盒,但消费者的胃口已经减弱。谷歌、Facebook和Dropbox等公司促成了无需墨盒就可分享图片和文件的新时代。

  为了让惠普的两大传统业务继续发展,惠特曼开始大刀阔斧地改革该公司的销售方式。内部调查显示,2万多名惠普销售人员对内部销售工具的评分只有7分,而满分为100分。惠普曾用了三周时间来为一个复杂的订单制定报价。竞争对手在几天内就可以办到。很多客户生气了,其他客户则转投别家。当惠特曼的运营主管约翰·辛肖建议放弃老迈的甲骨文(Oracle)Siebel销售软件,改用salesforce.com的新工具时,她批准了这个建议,以便让公司尽快地实现转变。惠普的报价时间缩短了75%,对内部销售工具的评分飙升到70多分。销售人员的溃疡没有了,与客户的关系正变得越来越融洽。

  除了更加及时的报价以外,客户还需要惠普知道自己在干什么。在李艾科任期结束时,“我们曾相当担心惠普会四分五裂。”英国石油集团首席信息官达纳·迪希(Dana Deasy)回忆说。

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