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企业文化传承甚于选接班人

2013年05月27日 03:28 来源: 证券时报 【字体:

  俗话说“打江山难,守江山更难”,如何打破富不过三代的魔咒,选定合适的接班人,这是当今创一代民营企业家们不得不面对的现实难题。

  在大多数企业家看来,将他们的希望和梦想、财富继续实现的最好方式,就是将打下的江山传给子女,并且一代一代地传承下去。这种观念不仅在有着5000年文化传统的中国颇具普遍性,而且在世界范围内也几乎通用。

  如果没有职业经理人,也许创一代企业家们就不会有如何守江山的烦恼,大不了丢给自己的下一代,能守几年是几年,儿孙自有儿孙福。但现代企业制度发展到现在,已经不再是工业革命早期那种小作坊的操作模式,激烈的市场竞争随时可令一个规模庞大的企业一朝之间分崩离析,陷入无可挽回的境地。

  是将企业交到自己的子女手中,让他们子承父业,还是选定一名合适的职业经理人,或用职业经理人团队管理企业?即将退隐的每一个民营企业家都要面临这种抉择。于是,在子女的才能与职业经理人的能力、家族利益平衡之间,创一代企业家们纷纷给出了答案,选定了合适的接班人,确保企业能够基业长青、永续下去。

  新希望行情,资金,股吧,问诊刘永好将接力棒交给了女儿刘畅,何享健退出美的集团时将重任留给了“外人”方洪波,马云选定了陆兆禧作为接班人,碧桂园杨国强将其持有的股份悉数转让给女儿杨惠妍……

  每一个企业家选定接班人时,必然经过慎重的考虑和长期的观察。方太集团原董事长茅理翔是最早有计划培养接班人的企业家之一,对于方太的交接班计划,茅理翔归纳为“带三年、帮三年、看三年”三个阶段,茅理翔用9年的时间,通过两代人共同创业兼儿子茅忠群独立创业,顺利实现了企业交接班的计划。

  美的集团创始人何享健也是如此。自1992年加入美的的方洪波,历经市场推广科科长、销售公司总经理、公司副总裁、董事局副主席和总裁等职,最终被何享健选定为美的接班人。“不用空降兵,女儿不接班。”这是今年4月初史玉柱谈到接班人时提到的两个标准,尽管他的接班人到目前还未定,但业内判断不是随其打天下的“三元老”之一,就是身为巨人网络副总裁的新生代力量纪学锋或丁国强。

  无论是子承父业还是职业经理人接棒,创一代企业交接班均有一个共同的地方,就是接班人都在创业企业里经历了从基层至高层、从业务精英、技术精英到管理精英的锻炼过程,这个过程实质上是一个对企业文化认知、发掘、锤炼并优化的过程。缺乏这个过程,企业的交接班都难以顺利地进行。诸多创一代企业家让其子女从企业的基层做起,除锻炼个人自身的经营管理能力外,更重要的是令子女对企业文化传承的接受,继承财富并不是问题,继承上一代的管理、经验、创新等才是最重要的。

  曾有一个典型的案例,某创一代企业家欲打造百年老店,聘请了职业经理人来打理,在经过一段时间理念的冲突之后,最终还是决定培养下一代接班。这种情况的出现,不可否认是企业文化传承中出现了问题。

  去年净利逆市增长25%的华为,在业内被谈论众多的并不是其经营理念、管理理念,而是其企业文化。任正非在谈论华为初期的发展时,自谦什么也不懂,不懂财务、不懂研发,在“华为成立之初,听任各地‘游击队长’们自由发挥”。至1997年后,华为内部思想混乱,主义林立,颇似“春秋战国”,但一部“华为基本法”后,从此开始形成了华为的企业文化。这也正是被业内称之为华为多年来长盛不衰的秘密。

  道德传家,十代以上,耕读传家次之,诗书传家又次之,富贵传家,不过三代。文化传承是家族兴旺的重中之重,对于一个企业来说,同样也是如此。

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