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谁扼杀了红孩子:VC逼走创始人时对手弹冠相庆

2013年05月20日 09:27 来源: 21世纪商业 【字体:

  “我最郁闷的是,如果这个企业是在我手里做败的,我把VC的钱挥霍了,最后企业卖了,我一分钱也拿不到,我也甘心。但在我走的时候,这个企业已经做得相当牛了,基本上做到了中国第一了。在零售行业,你想把企业做好挺难,但你要把企业做败更难(现在有人做到了)。”

谁扼杀了红孩子:VC逼走创始人时对手弹冠相庆

  曾经红极一时, 最终却遭遇抛弃, 创、投分歧,转型失败, 谁才是扼杀红孩子的凶手?

  一个“孩子”,曾是人人夸赞的“优等生”,短短几年之间,竟退变成前途渺茫的“落后生”,以至于在8岁时就遭到遗弃。

  它就是“红孩子”。从2004年开始,凭借DM(目录销售)直销母婴用品业务,它迅速蹿红,后来向互联网转型,产品线横向扩张至化妆品、食品等家庭消费品,却从此举步维艰。9月25日,苏宁在南京总部召开新闻发布会,宣布以6600万美元全资收购红孩子。

  在当天的发布会上,一个值得注意的细节是,红孩子的VC股东们无一人出席。此前它共进行过四轮私募融资,总额为8000万美元,北极光创投、NEA和凯旋创投是红孩子的主要投资方,共持有60%以上的股权。集体缺席或许表明,对它们来说,6600万美元的售价,并不是一个值得骄傲的回报。

  事实上,在那之前两个月,苏宁即将收购红孩子的传言已经满天飞。那时候,李阳就不断收到朋友们的电话和短信,祝贺他接下来会有不错的收益。李阳是红孩子创始人之一。2008年底,他中途离开了红孩子,并套现了少量股权,对价是几百万元人民币

  直到目前,李阳“还算是红孩子最大的个人股东之一”。但他没有被告知,自己在红孩子的剩余股权还能带给他多少收益。很明了的是,即便是那些拥有“优先清算权”的VC,也可能收不回全部的本钱。

  “我最郁闷的是,如果这个企业是在我手里做败的,我把VC的钱挥霍了,最后企业卖了,我一分钱也拿不到,我也甘心。但在我走的时候,这个企业已经做得相当牛了,基本上做到了中国第一了。在零售行业,你想把企业做好挺难,但你要把企业做败更难(现在有人做到了)。”10月中旬,在接受本刊记者采访时,电话那头的李阳,语气有些激动。

  不难理解李阳的“心有不甘”。2004年,红孩子以“目录+网络”的方式,开始涉足母婴用品零售时,刘强东刚刚注册了“京东商城”域名,当当也才获得第二轮融资。2008年李阳离开时,红孩子依然与京东、当当营收规模相当,分别为10亿、13.2亿和7.6亿元,一度被外界称为垂直电子商务市场的“三驾马车”。

  不过,今天的红孩子与京东、当当,已经明显不在同一量级了。据苏宁的公告,2012年,红孩子营收预计将为10亿至10.5亿元,而后两者2011年的营收,就已分别达309 亿和36亿元。而当年同样以目录直销母婴用品起家,并与红孩子直接竞争过的爱婴室,2012年7月已递交了在深交所上市的申请。

  在同行、供应商以及李阳眼里,苏宁以6600万美元收购红孩子“是个不错的价格”,甚至有人认为苏宁“买贵了”。“我们替红孩子感到惋惜,已经是两三年前的事了。”一个红孩子曾经的奶粉供应商骆启迪(化名)对本刊记者称。

  回忆起2008年之前的红孩子,一位离职员工用“鲜花着锦,烈火烹油”来形容其盛景,但让她惊讶的是,转眼间就“呼剌剌似大厦倾”了。命运如此沉浮背后,红孩子经历了什么?到底是谁,扼杀了这个曾经的电商希望之星?

  崛起

  2003年,王爽在北京开了一家母婴用品零售店,很快就实现了盈利。这让王爽格外惊喜。她开始与丈夫李阳分享起做“目录销售”的想法,后者是军人出身,那时正在经营一家广告公司。2004年春节刚过,李阳就完成了“目录直销母婴用品”的市场调查和商业计划书的撰写,3月份,他就关掉了自己的广告公司,与三个朋友一起成立了红孩子。

  先被李阳找来一起创业的是杨涛,他们各向红孩子投入60万元,后来他们又引入了另外两名伙伴郭涛和徐沛欣,二人分别投入了40万元,因此,他们四人在红孩子的持股比例为3:3:2:2。最初,只有李阳和杨涛在参与公司运营,徐沛欣及郭涛,更多地扮演了“财务投资人”的角色。

  让他们喜出望外的是,红孩子靠着一本琳琅满目的产品手册,迅速蹿升为母婴市场的新星,第一年就实现营收600万元,第二年4000万元,第三年1.2亿元,第四年4亿元。

  可以说,红孩子赶上了DM在中国市场的最后辉煌。那时候,虽然当当网、贝塔斯曼在线、卓越网和eBay,已经让“电子商务”成为了一个热门词汇,但通过互联网购买商品,对于中国绝大多数消费者来说,依然是一个陌生的方式。正因为如此,日后几乎被电子商务全面替代的目录销售,当时依然拥有巨大的市场。

  那时候,同样通过DM直销,麦考林、爱婴室、小康之家等都在迅速壮大。“(母婴用品)需求本身是存在的,DM是无店铺销售,比零售店有成本和价格优势,关键是我们通过DM将信息传递给更多人,而且我们可以送货上门,产品也越来越完整。”爱婴室创始人兼总经理施琼,如此分析当年母婴DM的迅速崛起。

  今天,施琼有些庆幸的是,爱婴室当年没有继续做DM,否则肯定做不过红孩子,“一是因为对方DM确实做得水平高;第二,红孩子最初的管理团队很合理”。

  红孩子的确创造过多个第一。它是母婴B2C领域第一个拿到风投投资的,2005年底,红孩子出让30%股权,获得北极光和NEA300万美元投资。它也是国内第一个多城市扩张和自建物流的母婴B2C,2008年时,红孩子已经在全国有16个分公司,配送队伍人数近2000人。那一年,红孩子营收首次突破10亿元,亏损不超过3%,其中,母婴品类营收7亿元,盈利1000万元,化妆品、家居、保健品和3C业务,则略有亏损。

  那时候,红孩子仍是一个成功的创业公司。

  冲突

  2008年10月底,李阳和王爽夫妇去了趟西藏——他们认为那是洗涤心灵的圣地。与他们同行的一位朋友说,他们“很郁闷,心结没有打开”。

  这并不难以理解。就在那之前不久的10月6日,红孩子刚刚经历一场“政变”,结果是,李阳夫妇被要求立即离开自己一手创办的红孩子。这是董事会的决定。

  矛盾的另一方,是公司的另一创始人徐沛欣。他真正介入红孩子的运营是在2006年9月。2006年,红孩子完成第二轮融资,北极光和NEA又投入了300万美元,持股比例也由30%上升至50%。失去控制权的李阳和杨涛,感觉与资本打交道吃了亏,于是,他们邀请徐沛欣担任公司CEO,负责与投资人及外界沟通,李阳和杨涛则任执行总经理,负责不同业务。

  在这之前,徐沛欣已是基金投资人,“想法很多”是他留给外界的印象。加入红孩子后,徐沛欣曾受到歌厅点歌器的启发,想开发一种新型的购物界面,把液晶屏免费安装到消费者家中,不仅可供消费者在这个界面上搜索商品,还可以播放广告,徐为此还在公司里成立了研发小组。但这一项目很快被董事会叫停。“我一听这事,谈都不想谈。”李阳回忆说,在公司会议上,徐沛欣的创意常常被他打击。

  在徐沛欣出任CEO之后,其与李阳在公司发展战略上的分歧,日渐凸显。矛盾主要集中在四个方面:其一,李阳坚持做强,每扩张一个品类,他考虑的关键是能否挣钱,并且,他特别坚持要做精母婴业务,他还找人代工贴牌生产红孩子自有产品来提高毛利。但徐沛欣则坚持先做大。2008年,红孩子与银行合作,推出分期付款商城,银行信用卡持有人在商城购物后,可根据信用卡账单进行分期付款,红孩子希望以此切入3C。“这是老徐管的业务,一个月能有上亿的销售,但卖的都是电脑、手机类的产品,都是赔钱的业务,我根本不愿意上。”李阳直言。其二,徐沛欣曾提出“四大马车”战略,即红孩子向多元化发展,除了零售,还将进入物流、传媒、金融三大领域,但李阳则坚持只做零售。其三,徐沛欣坚持要上SAP信息化系统,对公司进行IT改造,对此,李阳并不认同。其四,李阳坚持创业文化,徐则希望推行职业经理人化。

  分歧,导致了激烈的对抗。虽然徐沛欣贵为CEO,但李阳亦实力不俗。彼时,他本人主管红孩子百货、健康、母婴三个事业部以及全国16个分公司,其妻王爽则负责母婴事业部的采购。也就是说,李阳夫妇掌控着红孩子80%的业务。所以,李、徐二人当时“谁也不能说服谁,关系闹得很僵”。

  2008年10月4日,徐沛欣找李阳谈话,内容大致是,他和他妻子王爽必须有一人离开,但这次谈话最终无果。2天后,就发生了VC代表董事会通知李阳离开的那一幕。

  “这是一个2:1的选择。”红孩子投资方、北极光创投创始人兼董事总经理邓锋解释称,当时,公司的另外一个创始人杨涛,也选择了支持徐沛欣。就“让李阳离开”的决定,他们还征求了其他高管的意见,“这毕竟是巨大的变动”。

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