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多组织业务架构 企业发展必然趋势

http://www.jrj.com     2009年04月02日 18:00      金融界网站
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   商业创新催生多组织业务架构

  2009年新年伊始,刚刚迈入世界五百强的中国企业联想便向业界惊报:素有中国IT产业教父之称的联想集团创始人柳传志重新出山,担任联想集团董事长。而媒体推测,柳传志出山,将重构联想海外战略,即在稳住美国、欧洲市场的同时,主打印度、巴西、俄罗斯等新兴市场。无独有偶,不久前,苏宁电器董事长张劲东更是透露,在全球金融危机的环境下,苏宁2008年共新开店铺200家,其中,仅2008年12月份,苏宁即新开50家店。

  无论是联想的征战海外,还是苏宁在中国市场上的南征北战。都只是中国企业应对新的市场环境而不断谋变创新的冰山一角。事实上,中国企业在生产管理、战略经营以及管理模式上的商业创新大幕早已经悄然拉开。

  随着全球一体化的趋势不断加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展,企业商业模式的创新就一直没有停止过。但百年不遇的金融危机,使得这种商业创新悄然提速。研究中国企业在经济困难时候的表现,我们发现,当竞争对手全都畏首畏尾时,谁敢于发出声音做出动作,谁就能获得市场的先机。他们根据自身行业和领域的特性以及在产业链中的位置,要么苦练内功,结合本土管理运营实践,加强对世界先进管理模式的吸收,提升库存、财务等管理水平;要么进行产业异地转移,抱团取暖或者与大企业配套,实现产业聚焦,或者把生意扩展到世界各地,在世界各地拥有自己的营销组织和客户,通过复杂的协调机制进行全球一体化;要么举起资本的利剑,实施低成本的兼并重组,通过“抄底”扩大经营规模等等。商业创新,可谓是八仙过海,各显神通。

  商业创新催生了新的企业组织形式和业务架构。以下这些企业现象我们一定屡见不鲜。有些企业高速成长与扩张,产生了多个分公司、多个工厂、多个事业部、多个连锁企业等。这种变化,可以叫做分拆。有些企业,为了及时响应细分市场的需求,开发出新的产品或服务,快速从其他业务单元抽取资源,形成专门的业务组织或事业部,这是一种聚合的方式。还有的企业,为了更好地集中资源与降低成本,合并相似的部门职能为采购中心、设计中心、营销中心、生产中心、服务中心等。这种变化,我们称之为合并。有些企业,为了专注于核心业务,将一些职能进行外包,如生产外包、服务外包,仓储外包、物流外包等。这是分离的体现。还有些企业,把部分闲置资源租赁给其他公司,形成一个相对独立的业务单元,并提供专业的管理与服务。这是租赁的方式。

  我们可以把这些新的企业组织方式称为多组织企业,有人也将之称为动态网络化的企业组织形式。这种多组织企业的特点可以归结为以下几个方面:

  1、经营活动全球化。通过电子 方式与供应商、代理商、顾客和贸易伙伴进行连接。其活动范围是全球性的,这种企业能够通过信息高速公路在全球范围内开展经营活动,其资本、管理、人才和各项资源都来自于世界各地。

  2、反应迅速、变化快,自我调整能力强。竞争使企业快速反应成为必要,速度己成为竞争取胜的决定因素。如快速识别新的产品需求,把产品推向市场,实施新服务,满足顾客需求,控制库存和分销等。特别重要的是,最大限度的缩短从新产品、新服务概念的产生到通过销售形成现金流的时间。依靠反应迅速,自适应、自调整能力强在激烈竞争的环境中取胜。

  3、数字化与信息化。通过数字化管理,利用先进的信息化管理和决策工具处理巨大的信息数据流,进行人力、财务和物流的资源有效配置。

  4、组件化和灵活性。 以业务为中心,可以随时将一个或几个业务单元按虚拟企业的方式进行管理和运作,实现业务单元之间的共享与服务。比如,一个采购中心为多个工厂服务,一个物流中心为多个仓库服务。通过这种业务中心的组件化,来实现组织功能和业务架构的灵活性,提升企业竞争力。

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