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克危渡困:石油公司当年勇

http://www.jrj.com     2009年04月02日 14:12      《中国石油石化》
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  国际油价起起伏伏,在每一次起伏之间,各大跨国石油公司是如何因势利导的?他们又是怎样把握住各种机遇,规避低油价带来的风险?

  1992年:雪佛龙一枝独秀

  1992年,国际石油公司万马齐喑,唯有雪佛龙一枝独秀,当年年初就根据市场形势采取了果断有效的战略调整并取得了成功。

  ■文/于 民

  1990年第四季度起,西方主要国家已进入周期性的危机,工业生产开始下降。在石油市场方面,由于海湾危机尚未结束,1991年第一季度开始形势才恶化起来。石油市场上需求疲软,原油和石油产品价格全面下降,天然气价格更降到了最近几年来的最低点,西方世界石油严重供过于求,竞争激化。

  以上情况说明,西方石油市场趋势已发展到了一个明显的转折关口。但是,现在翻阅以上各公司当年的年报,除雪佛龙公司外,各公司对这种情况几乎全都浑然不觉或仅轻描淡写地说过几句。唯有雪佛龙,不但立即发现了这种剧转形势,而且迅速采取了全面的应变措施。

  应变措施

  雪佛龙的应变措施,归纳起来主要有三点:

  首先是压缩各种投资,加速砍掉过时的生产设备,压缩过剩的生产能力,以节约资本开支和提高工厂的现代化程度。

  其次,大大加速了资产经营。加速用直接出售或同其他公司交换的办法处理掉效益不高或无发展远景的资产,以取得利润,或至少收回资金用于更有利的投资。1990年前雪佛龙在美国国内有1800块油田,经过加速处理,1992年初,仅留下400块。其中最大的一笔交易,是以雪佛龙的一家子公司在266块油气田内的股权,从彭佐儿公司手中换回后者所收购的雪佛龙公司的1575万股股票。这一总额为11亿美元的免税交易(因是资产互换,可以免税),使得雪佛龙公司赢利3.76亿美元。

  第三,迅速全力压缩生产成本。在前几年已开始进行的组织改革、会计改革的基础上,1992年1月,公司领导召开全公司在世界各地分公司的电视会议,董事长亲自主持并发表长篇讲话,紧急硬性决定,要在到1993年中的一年半时间内把全公司的原油生产成本每桶降低0.5美元。为了实现这一目标,公司想尽了各种办法,如组织了5个专门出谋划策的“突破组”(breakthrough groups)等等。结果,到1992年底,公司提前并超额完成了这一目标,全公司每桶原油的成本降低了0.59美元。0.59美元是个极小的数目,但合起来使当年全公司纳税前的利润增加了5.7亿美元之巨。正是这一巨额收益,加上从重整和资产经营所得的近4亿美元的收益,为雪佛龙公司1992年的15.7亿美元总利润打下了主要基础。

  1992年末,在提前完成了这一降本目标后,雪佛龙公司又提出了在1993年末将每桶原油的成本再降低0.25美元的目标并且又完成了任务。这一成就意味着,公司在两年内使每桶原油的成本下降了0.94美元,从而使公司的总成本降低了11亿美元之巨。

  成功基础

  雪佛龙公司从1992年以来在营业上所取得的重大胜利主要是它的经营战略及其实施的胜利。而经营战略的形成和有效实施源于公司多年以来的基础工作,尤其是从1988年以来着力培育的深厚基础。

  从各方材料分析,使雪佛龙公司1992年以来的营业获得成功的主要经营战略因素有以下四点。

  首先,公司领导机构拥有灵敏的讯息渠道,熟悉市场并能迅速对市场的形势及其变化作出正确的分析和判断。拥有高效的决策机制,能对市场的情况迅速采取有力对策。

  雪佛龙公司有长期的研究市场情况的传统和雄厚的研究力量。1984年它以133亿美元巨资兼并海湾石油公司时,从后一公司宣布招标,到雪佛龙公司决策并投标成功,总共只花了一星期时间。这种行动如果不是雪佛龙公司事先对海湾公司的全面情况早已有充分了解和具有能迅速作出正确决策的有力机制,是根本不可能的。公司1992年能及时采取措施,也是正确掌握和分析世界经济和石油市场的结果。这些讯息中有相当一部分系直接来自公司各基层单位业务的变化动向,如发现需求疲软,原油、汽油、重油和天然气价格全面下降等等,说明该公司内部讯息渠道十分通畅。

  第二,雪佛龙从1987年以来逐步建立起了自己的强有力的经营战略,公开提出了公司的最高和最优先的目标是提高股东的投资回报率,使之超过美国的各家最大公司。1989年它更具体提出,公司的当前目标是使1989-1993年年均投资回报率达到15%,同时保持公司的长期发展利益不受影响。

  这一战略是建立在对国际石油市场前景的基本正确的总的估计,以及公司各部门和所属各单位对自己所在的行业和地区里的各竞争对手的情况进行了详细的调查和对比的基础之上的。这一战略内容详细、具体,从各部门、各业务到各地区都有自己的特定的明确规定,易操作,也易检查。除了上面的公司总战略各有详细规定和说明外,各种业务从上游到下游,从国内到国外,一个个地区、一块块油田,到一个个炼厂和各加油站,其他的化工、采矿等等业务也都订有自己的详细战略和目标。雪佛龙公司1988年的年报中仅叙述这些战略部分就长达31页之多,是其他各石油公司的年报中从未见到过的。

  第三,把取得发展的主要动力放在公司内部,放在精打细算、努力改善经营上。

  雪佛龙公司对于要依靠自己内部的力量而不是等待外部形势的好转来取得发展的思想十分明确。1988年,它的负责石油勘探和生产的副总经理B•格林就明确地说:“油价的不确定已是生活中的一个现实。而我们就是要在这里和现在设法获得更大的利润,而不是坐等形势更好的时候。”

  在这种精神支持下,再加上精通业务,该公司的有些节约理财的业绩十分惊人。例如,1984年雪佛龙公司兼并海湾石油公司后借入了巨额临时贷款。当年在还贷过程中,该公司利用市场利率升降的变动,抓住利率下降的时机发出大量债券,一年中仅利息开支就节约了4000万美元,远远超过了莫比尔和德士古公司等对手。

  第四,具有现代企业家的胸怀和气魄。

  雪佛龙是一家正在蒸蒸日上发展的企业,其领导人具有现代企业家的胸怀和气魄。雪佛龙敢于反复将自己要达到的目标和各方面的经营战略不断对外、对内公诸于众。它这样做,一方面不怕对外公开提出竞争挑战,另一方面加强了员工的向心力、自豪感,使员工明确地了解公司的目标、自己工作的方向并尽力实施。这一做法在当时的西方石油公司中是很不寻常的。20世纪80年代后期以来,雪佛龙完成了计划,大大加强了自己在西方各石油公司中的地位。1989-1993年,公司的股东投资年均回报率达到18.9%,超过埃克森、莫比尔、德士古和阿莫科等五大对手的投资年均回报率5%。

  摘编自《南开经济研究》1995年第3期,原文标题为《从雪弗龙公司的实践看企业经营战略的重要意义》

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