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王石:颠覆与新生

http://www.jrj.com     2009年03月19日 17:22      环球企业家
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  谢幕之前

  成功将万科这辆高速的列车驶入预想的轨道后,王石本应在2009年做出一个“去留”的选择—5年前,他高调宣布在58岁后要离开万科。

  其实,这是他释放出一个寻找更大平台的信号。王石曾设想过到一个更大、更能整合资源的平台上,如石油公司、通讯公司等大型国有企业施展抱负。但其后万科的爆炸性增长,却让他看到了无限可能。尤其是在2004年“8·31”大限之后,土地出让制度由协议出让转变为更为公开透明的“招拍挂”方式,这在对习惯于“暗箱操作”的房地产开发商“洗牌”的同时,也让多年来坚持阳光拿地方式的万科,受益匪浅。2004年,万科的营业收入仅是另一家全国性开发商金地集团的2倍,但到2007年二者的差距已经拉大到5倍。这种横向的比较用在富力、中海、保利身上也同样奏效。

  但如你所知,在2008年,王石甚至曾一度面临失去从容决定去留的尴尬境地。去年5月15日,“5·12”汶川大地震后第三天,当国人震撼于罕见的灾难时,王石却在他的博客上发表了“企业捐200万元是合适的”和“个人限捐10元”的观点—尽管那是他一贯的理解。一时间,悲恸的网民情绪爆发,王石遭遇了一边倒的批评。之前他积累的所有清誉,也几乎消弭于无形。

  “国丧日年轻人的情绪已经到了最极端点,这个时候如果再来一次八级地震,可能天灭王石,情绪要发泄的时候甚至乱棍打死王石都有可能,但是我不会跑。”王石说。

  不仅仅是在网上,万科的年轻人对王石的帖子也充满抵触情绪。据万科人事部门统计,万科员工中57%已经是“80后”。为此,王石不得不做内部沟通。而最坏的结果是,如果年轻人罢工或者大规模离职,如果万科的股价和房子都落后于大市,王石就得告别万科。“这正是我对万科的负责任,我真的喜欢它,所以我才不愿意伤害它。”

  作为后续,万科董事会通过决议向四川遵道镇捐款1亿元,帮助其重建。王石透露,一期已投放6000多万,有两千套板房和一座永久性预防八级地震的标准医院和学校不久前刚刚建成。万科还给员工提供往返飞机票,轮流利用假期去四川绵竹的遵道镇做义工。与王石引起轩然大波的“200万”截然不同的是,万科的管理团队就捐款1000万元。但即使到今天,王石仍坚持,从一个理性的企业家角度,自己当时的言论并没有错。

  “他从来就是一块坚硬的石头,从来不知道妥协。”全忠说,王石身上有根深蒂固的逆向思维,多年来也证明了他的特立独行—利润高于25%的项目不做、坚持阳光下的操作、精细化住宅等都极大促进了万科的发展,但反过来,这又增强了王石天马行空的个性。

  这种行事方式自然容易造成负面形象。在一次爬山时,王石认为一种习以为常的感冒药服药方法是错的,而他坚持的才是正确的,这种众人皆醉我独醒的态度让山友感觉王太过自负;而在很多政府部门主持召开的意见征询会上,当大多数地产企业诉苦要政策时,王石每每都对宏观调控举双手赞成—这或许是万科的真实需要,但同行却认为他在“出风头”。

  在2004年之前,万科仍只是房地产第一阵营中的普通一员,王石可以享受“明星”的待遇,而不必承担“明星”的压力。“在影响力不够大的时候,你做的一些事情可能是错的,社会可以用一种包容的态度看待。但当你有一定影响力的时候,他们希望是这样却不是这样的时候,期望值就不同了。”王石反思说。但事实却是,2007年录得523亿营业收入的万科,凭借其4年来平均复合增长率高达60%之表现,曾令很多人都坚信,即使保守估计,万科也会在2010年突破千亿大关。

  “你发现你触天线了,如果你没有明确让大家认可的,或者最起码引导的方向和价值观,这就会有问题。”王石说,“我们希望百年奥运赢得整个世界的赞誉,但结果突然发现国际上很多人找我们的毛病,是一个道理。”

  近两年,无神论者王石甚至开始关注宗教,在他看来,基督教形成的各种价值观和方法论,使得西方的企业家在取得商业上的成功时,本身就会赢得社会的认可。

  不过,与王石个人向外探寻天线不同,万科则需在“行业老大”和“百年老店”之间做出选择,而且,万科更需要内生式发展,还是谋求“快速扩张”?

  “万科真正的增长还没有开始。等住宅产业化完成之后,万科才开始真的不一样。”王石认为,万科脱胎于标准化的工业化生产在2005年开始进行研发,2007年于上海开辟第一个5万平方米的工业化生产楼盘之后,2008年则完成了60万平方米。王石寄希望其给行业带来颠覆性的改变,如果到2012年万科的市场占有率达到5%,而这些都实现工业化生产,那么将减少污水排量五个西湖水,减少木材砍伐相当于4500平方公里森林。

  但疑问犹存。“快速扩张的时代已经过去了。”全国工商联房地产商会会长聂梅生向《环球企业家》表示。全国城镇居民拥有住房率已经达到83%,与西方国家平均水平相当。同时高达2亿多平方米的空置房,意味着盘活存量房远比新建房更迫切。聂认为,刚性需求已经逐渐过渡到改善性需求。在这种情况下,快速扩张意味着巨大的风险,而2008年的市场萎缩即是对这一趋势的一个警告。

  另一方面,万科所坚持的小户型战略,虽然销售状况尚可,但杨建平提醒说,“70/90”政策实施近3年后市场中小户型供应已很充沛。

  这些担心不无道理,王石承认,房地产还有很多自己看不清楚的地方,这让他做出了决定。“我不会离开。而且我放信息期间也没有人赏识我,给我更大的平台。”王石自嘲道。

  如今,为了延续大规模发展,王石还开始寻求“外援”,为此,万科于2008年启动精英人才计划并成功从宝洁、百安居、惠普挖角。而万科多年来形成的较强的执行力文化,亦是他的得意之作。王石的目标,就是万科能够去除“能人政治”。在不久前一次万科离职人的小型聚会上,大家发现,虽然万科被称为“黄埔军校”,但几乎没有人创业做老板。即使如全忠这样的创业者,也是从事房地产营销顾问,而非开发商。从万科内部分工来看,一环接一环,讲求规范而不是投机。虽然王石本人看重“摔打”经理人,也肯为他们的错误埋单,但很难有一个人能够全面洞察地产各个环节。

  这或许是王石能留给万科及中国企业的真正“遗产”。在全球化冲淡了民族和国家的局限之时,即使芬兰这样的小国也可以诞生诺基亚这样的跨国巨头。王石希望,一个拥有现代管理制度的万科能够延续他的梦想。

  创立了万科,并留给其深深烙印的王石总有谢幕的一天。他希望此后离群索居,在一个海岛上享受余生。“希望人们很快就把我忘记,这就是我设计的人生。”王石说。

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