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海尔修炼13年的农村渠道秘笈

http://www.jrj.com     2009年03月02日 11:30      《数字商业时代》
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  采访·撰文/倪燕

  重奖、严罚,不行就开新店替代,海尔的农村“绝活儿”就是让自己的经销商们彼此竞争起来。为了生存和利润,他们主动想办法搞好销售、送货和服务。

  葛吉亮40多岁,个子不高,眼神里透着机警,他在山东潍坊的景芝镇经营着一家电器商店,主营海尔家电。他其貌不扬,却是个“大老板”:2007年他的店销售额达到4700万元,2008年就跃升到6200万元。

  2009年春节刚过,葛老板本以为淡季来临,可以歇歇,但他很快又忙活开了。2月开始,电脑也加入“家电下乡”阵营,他赶紧把500多平米的店面重新规划,为电脑腾出一块展台。更重要的是他要提前了解海尔哪款型号的电脑好卖,附近村民已经陆续来打听电脑了,如果他不赶紧进货,村民就会跑到临县的专卖店。

  葛老板的专卖店是海尔农村渠道体系里最活跃的一环。这家2008年在全球营收1220亿元的家电集团在中国农村控制着数万个像“葛老板”这样的经销商。海尔集团中国区销售公司总经理刘斥说,海尔在全国2100个县拥有近7000家专卖店,而这些店原本就是农村里的电器商店。葛老板的店虽然在镇上,但由于“功勋彪炳”而仍被列为7000家之一。

  刘斥说:“在农村市场的竞争中,海尔搭建了三张网。”海尔的县级专卖店自发向下扩散到镇、乡、村,形成“销售到村”的营销网;在2000多个县建立配送站,形成“送货到门”的物流网;建立7.3万个村级联络站,4300多家星级售后服务网点,形成“服务到户”的服务网。

  海尔控制渠道网络的秘诀在于引入竞争,建立自主经营体机制,形成自主经营的独立核算关系。海尔归纳了三句话,即“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”。经销商为了自己的生存,会主动把好的服务推广到农村。

  在自主经营体的机制下,葛老板凭借精明的头脑和苦心的耕耘,由一家海尔的伞下店(乡镇一级的海尔品牌店)升级为海尔专卖店(县一级的海尔品牌店),并把自己的地盘扩展到其他乡镇。

  你不做 有别人做

  如果做得不好,我们就新开一家专卖店

  即使同是海尔经销商,大家互相之间竞争也非常激烈,隔壁县的海尔专卖店就曾是葛老板最强硬的竞争对手。为了扩大地盘,葛老板不辞辛苦到偏远的乡镇去开拓,甚至从别人手上接下经营得不好的乡镇店,重新打造。

  7年前,葛老板的电器店销售各种品牌的彩电、冰箱、洗衣机,后来海尔要求他只代理海尔,不能同时经营几个品牌。出于对海尔品牌的信任,葛老板把80%的产品换成了海尔产品,店名也更改为景芝海尔广场。

  葛老板在景芝镇的电器专卖店实力非常强,乡镇伞下店的老板也乐于跟他打交道,所以他把周边的乡镇全部“吞下”,到那里开设自己的伞下店,再铺货下去。不仅如此,他还把触角伸向县里的大卖场,进驻了安丘县级市的综合超市,如爱家广场和银座商城。

  除了“跑马圈地”,葛老板做生意也讲究策略和方法。比如每隔两周在村里赶集的时候举办抽奖活动,回报老用户,奖品有抽纸巾、DVD和音箱。即使镇上邻里之间关系密切,搞活动的消息很快就能口口相传,但为了保证每一个用户都被通知到,他的员工一天要打300多个电话,有时他也自己打电话。而他的竞争者们则很少能坚持举办类似的活动。

  为了“表忠心”,获得海尔更多的支持,葛老板不光向海尔预订销量好的冰箱、洗衣机、彩电,甚至还主动大力推广一些冷门的冷柜、热水器和小家电。在2009年海尔召开的专卖店会议上,他一举获得了“销售网络深耕奖”和“产品共享奖”。

  刘斥介绍,在海尔,由于自主经营体机制的规定,如果经销商销售任务完不成,或者拒绝送货上门,或是经营多个品牌造成对海尔销量的冲击,都会被取消代理资格,海尔会重新选择经销商,另开一家专卖店。海尔为此只需花费3万元左右,用于产品展台和门店布置。

  山东潍坊临朐县曾有家年销售额1000万元左右的海尔专卖店,店老板觉得目前的销量已经足够,也不想到下面乡镇开拓新店。但海尔考察后认为,整个县的家电市场容量在1亿元以上,海尔的目标是占有其中3000万元的市场。

  海尔果断决定在当地选择一家其他品牌家电的经销商,转为自己的专卖店。通常,海尔挑选经销商的条件包括:资金规模达到300万元以上,送货车3台以上,自己能负责售后服务,店址必须在县城的核心地段,老板个人品质、业内信誉好,与当地的政府关系和社会关系比较好。

  海尔新选定的经销商仅8个月的销量就达到3000万元。目前该店销售额已突破4000万,原来专卖店的老板面临着很大的竞争压力,甚至有倒闭的可能。

  因为自己经营不善而倒闭的专卖店并不乏先例,山东莱西县级市的海尔专卖店,由于不堪周边良茂凯悦、利客来等大型超市的挤压,销量无法提高,于2008年初被迫关闭。

  家电巨头国美、苏宁在2008年9月相继入驻莱西,但是销量也明显比不上周边的大超市。因为当地消费者习惯在逛商场、超市时顺带购买家电,而对在大城市专营家电的国美、苏宁并不熟悉。据了解,在销售淡季,国美、苏宁的海尔品牌销量平均每天不到1台,而海尔对其的任务量是每月130台。如果常年完不成任务,即使在大城市销量很大的电器专营店也难以为继。

  经销商预测准确才能赚钱

  把库存风险消化在经销商层面,即需即供

  资金实力强以及对农村消费者需求的把控,很大程度上决定了经销商的成败。以葛老板为例,他必须准确地预测到某个型号的产品销量,然后向海尔总部下订单,预交货款。从家电下乡试点开始,他每天平均订货100台,价值20万元,一旦对销量预测不准,就会占用大量资金。

  这一切缘于海尔从2008年开始实行“零库存的即需即供”商业模式,新模式是指经销商必须先下订单,交齐货款,工厂才会生产。近年来白色家电利润只有2%到3%,除去物流配送费用,利润几乎为零,海尔商业模式的转型,是想让厂家与商家共同盯住市场变化,尽可能化解风险。刘斥说,海尔家电下乡的产品涉及几十亿元,一律实行先下订单、再生产,确保每台产品都有人要,从而实现零库存。

  凭借7年的农村销售经验,葛老板已经跟农民打成一片,谁家要买什么产品,他都能估摸个八九不离十,所以他对销量预测得比较准确,很少积压货物占用资金。

  除了能力遭到“零库存的即需即供”商业模式挑战之外,如果不顾成本,打价格战,或者利用地域价差窜货,经销商也会受到相应惩罚,有的经销商甚至被罚交全年销售额的0.3%。反之,奖励也很丰厚,即奖励销售额的0.3%。以葛老板为例,年销售额近7000万元,没有出现烂价或窜货,则奖励21万元。

  葛老板善用各种奖励让自己手下的经销商更加“死心塌地”,每年初他都会制定一年的奖励规划。以乡镇伞下店为例,如果年销售额达到200万,就奖励一台价值两万元的送货车,达到100万就奖励价值1万元的送货车。除此之外,每个月还出台乡镇网络政策,以冰箱为例,如果每月销售额达到5万元,就奖励一台吸尘器或者微波炉。如果在每月召开乡镇网络会的两天之内打款5万元,也提供相应奖励。

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