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锐气的“空降兵”

http://www.jrj.com     2009年02月28日 01:41      21世纪经济报道
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  本报记者 刘建强

  春寒料峭。

  2月末的上海,阴雨绵绵,气温一直徘徊在10摄氏度左右,寒意十足。许小松身穿条纹T恤衫,盯看红红绿绿的大盘。在这间俯视黄浦江两岸的办公室中,许小松正迎来他“空降”国联安基金的第六个月。

  去年8月份,成立5年、困境重重的国联安基金人事更迭,原为南方基金副总经理的许小松正式入主。2008年至今,10余家基金公司迎来了新的总经理。许小松和其他一样“孤身一人”赴任的职业经理人,来自现公司的外部,上任时也不带来任何助手和部下。他们被称作“空降兵”。

  这些从外而来的空降兵被股东方给予了优厚的待遇,也被寄予厚望,“推动企业变革,突破发展瓶颈,创造业绩飙升的奇迹。”北京大学光华管理学院教授刘学总结表示。

  在实业界,流传着“十个空降兵,八个阵亡”的说法。7年前打工皇帝吴士宏含恨离别TCL,从跨国企业回流到国企方正的李汗生被拉下马,到去年从联想空降至方正科技600601行情,爱股的蓝烨,职业经理人的悲喜剧不断上演。

  而仅有10年历史的基金行业,高企的人员变动率同样考验着职业经理人。

  正略钧策管理咨询公司创办人赵民说表示,企业主要依赖的核心业务发展到一定阶段后,发展出现了停滞,或者是营业收入几年徘徊不前,或者是经营利润持续走低,或者是出现亏损或严重亏损。通常情况下,企业出现一年亏损,大多数董事会成员还会给高管层一个机会。

  “但当出现第二年亏损时,大多数董事会对主要管理者投以怀疑的目光,而接下来的问题马上就是:要不要引进外部的高层管理人员?”

  中国基金公司的股东们显然更为着急。2008年陷入净值下跌、资产管理规模骤降的基金公司,即迎来总经理变更大潮。2009年春节过后,又有两家基金公司发布了总经理聘任公告。

  由首席运行官张维义全权代理总经理将近8个月后,信诚基金终于迎来了新任总经理。本月17日的公告称,瑞银证券原资产管理部总监王俊锋走马上任,空降信诚基金。本月早些时候,信达澳银副总经理兼市场总监王重昆擢升为公司总经理。

  根据本报不完全统计,去年下半年以来,超过5家基金公司发布了总经理任命公告。与王俊锋一样,许小松、窦玉明在此前空降上海两家基金公司。

  空降上海滩

  上海陆家嘴600663行情,爱股金融贸易区。震旦大厦、花旗大厦和金茂大厦三座大楼遥望鼎足而立,单单这里便集中了上海基金公司的1/3,全国基金公司的六分之一。位于上海的基金公司数量在全国最多,以往的高层变动也最频繁地在这里发生。而此次,这里成为空降兵起降的理想之选。

  2008年,花旗大厦4楼和金茂大厦46楼都相继迎来了两位新的总经理。一个是窦玉明,一个是许小松。最大的区别在于,窦玉明是经过上海金融工委层层筛选和考核而被选中,许小松则是延续了原有的基金公司股东延聘的路线。

  对独自空降到新的基金公司的总经理来说,要做的事情无非两个方面,如何按照自己的理念来改造提升这家公司,以及如何管理一个新的团队。相伴而生的是,新的空降兵面临的最多问题也来自这两个方面。

  在接受本报记者采访时,窦玉明和许小松从一南一北空降到上海的职业经理人都不约而同表示,之所以能放弃原来还算优越的工作与生活,最为重要的目的就是想把自己对基金行业的想法与理念真正地实践,能够自己亲手“绘一张蓝图”。

  随风潜入夜。一个是“老十家”,一个是第一家获准筹办的合资基金公司,空降兵的到来能为他们带来什么?

  窦玉明力推“快”富国

  虽然去年12月份才正式获命上任,但是窦玉明来到富国基金已经将近半年。在观察了两三个月的时间之后,独身一人来到上海的窦玉明终于开始施展拳脚。在他看来,以前的富国基金“中规中矩”,他的任务便是“推的快一些”。

  2008年,富国基金资产管理规模为407亿,位居第17位。但从北京远道而来的窦玉明显然并不希望富国仅仅止步于此,“作为人和一个组织,都是需要点野心的”。在他看来,富国还有机会。因为中国基金业刚刚序盘,还远未到达中盘,“现在并不是可以享受胜利果实的时候”。

  组织变革

  窦玉明来到富国基金干的第一件事便是调整组织结构。“部门结构的调整理顺,这是第一步,现在我已经做完了。”

  北京大学光华管理学院教授刘学此前撰文表示,“推动企业变革,突破发展瓶颈”,这是股东方引入高级职业经理人之后的重要期望。

  最早的组织变革来自窦玉明熟悉的投资领域。

  一般来讲,基金管理公司的投资业务领域可以划分为四块。第一是股票业务,它又可以分为成长股投资和价值投资;第二是资产配置,第三是包括债券在内的固定收益产品投资,第四是另类投资,国内主要是数量化投资。

  这四大投资领域就像窦玉明手中的底牌,在还未正式上任的前两三个月里,窦玉明在富国不断找人谈话,参加投研的晨会,观察富国现在正在做的各种东西。现在,这四张底牌已经明了。

  “在股票投资方面,尤其是其中的成长股投资中,富国可以说是领先的。”窦玉明表示。债券和另类投资中的数量化投资则被窦玉明认为是富国现在的两张好牌。“团队比较齐整,投资能力也比较突出。”

  田忌赛马。原有的投资部于是一分为四,原来的一个团队,现在变成四个业务单元。窦玉明的设想是变革之后,原有竞争力的业务单元可以因此继续保持竞争力,短板的业务单位因此可以借力提升。

  年已不惑的窦玉明2000年加入嘉实基金,正式进入基金行业。在嘉实的八年中,历任投资部总监、总经理助理和副总经理,并先后担任嘉实成长收益爱基,净值,资讯嘉实主题精选爱基,净值,资讯基金经理。而此前窦玉明也是沿着交易员、研究员一路走来。

  “我承认在市场这块我不专业,而且CEO花在市场上的时间比投资上还要多一些。”窦玉明告诉本报记者。

  但窦玉明在市场业务变革上同样出手很快。

  和很多基金公司一样,过去富国基金坚持大市场部概念,产品、营销、电子商务等均归属在市场部中。“以前存在的弱点是速度还不够快,反应不够灵敏,销售、市场、产品做的中规中矩。”

  据了解,富国基金市场部一分为二,变为机构业务和零售业务两部分。机构业务部是独立部门,零售业务下辖三个营销中心,而营销、产品和电子商务则单独列出。

  “通过机构和个人业务的划分,使得我们更加了解投资者,个人客户需求和机构客户需求毕竟不一样。” 以销售为例,本报了解到,富国基金对现有的销售人员严格考核,“谁做的好坏一看便知道”。

  刘学教授提醒说,多数空降兵在原公司卓越的能力和出色业绩,与原公司的组织与管理系统存在密切的依赖关系,他们对自身拥有的资产可移植性、移植的条件,对专有资产在变革中的价值的可识别性与可区分性等要理解清楚。

  继续闯关

  做完组织机构调整,序盘之后,窦玉明接下来要面对的便是更为艰巨的人事和制度变革。

  “经过这次的团队变换,富国这一老牌基金公司,目前拥有了一支新的、充满活力的团队。”

  当然,窦玉明面对的问题依然不少。原有的团队有好做的地方也有难做的地方。难做的地方在于固有的东西你很难改变它,好做的地方在于有积累,不用从零开始做。”

  窦玉明说,还好富国整体投资文化和他的理念符合。业内对富国基金的普遍评价是老实,淡化选时,精选股票的投资理念,是它的鲜明特色。“我信奉自下而上的选股,而富国正是擅长自下而上。大的东西符合,剩下的转变就不是根本性的革命,是一个优化的过程。”

  窦玉明变革的第二步正是对富国基金的制度和流程的改造。“过去有过去的方法,但是现在我们想做的更优秀。”富国基金介绍说,公司目前的考核制度已经做完。窦玉明告诉本报记者,新的考核制度更为明确,压力会更大。而第二步骤估计半年左右会做完,年内收官。

  “我们制度的目标不祈求让所有的人认为好。理想状态是让最优秀的跑的最舒服,让中间的人跑的有点累,让落后的人自动被淘汰。不是让后面人舒服,让跑在前面的人还被骂。”这位外表谦谦温和的原投资总监,正在试着做一个合格的CEO。

  “人员、团队的逐步重新优化,这需要很长的时间,也是最难的一步。”在三年聘任期之内,人员团队的优化是窦玉明的第三步。他要思考的是人行不行,是否把合适的人放在合适的岗位上,用好的制度来激励他。窦玉明的目标是,带领富国成为投资业绩领先、备受投资人尊敬与信赖的基金管理公司。

  许小松赶考国联安

  在窦玉明学开始做一个CEO的时候,相隔不到500米外的金茂大厦46楼,从南方基金副总卸任的许小松正在亲自动手,开始在国联安的赶考。

  两个高级职业经理人,走了一条不同的道路。

  正略钧策咨询管理咨询公司创办人赵民说,从引进模式而言,“危机模式”要引进的人难度相当大,一般只宜引进已经有CEO、COO或相当于这种经验的人。

  5年内人事变动频繁的国联安基金便是如此。虽然身为第一家获准筹建的合资基金公司,拥有国泰君安和德国安联集团两大实力股东,但是国联安在过去的5年中除了人事不断更迭外,没能引起市场过多的关注。

  去年年初,代表外方话语权的总经理先江就游离于下课边缘,外方股东安联集团先退一步。在股东双方妥协均不派驻总裁的前提下,猎头开始在市场上四处寻找合格的职业经理人。南方基金的元老,负责投研六年、掌管市场两年的许小松进入了双方股东的视野。

  在讨得双方股东的较大程度放权之后,新任总经理许小松于去年7月份正式走马上任。据悉,在新的公司架构中,总经理还是由董事会考核,而副总一级均由总经理提名、任命和安排考核制度,股东双方都不介入。独身一人来到上海的许小松,获得了很多职业经理人梦寐获得的空间。

  亲自上阵

  进入国联安半年,许小松迎来了一次期中考试的机会。

  截至2009年2月20日,银河证券的基金研究中心的统计显示,国联安德盛精选爱基,净值,资讯在155只股票型基金中排名第6,今年以来取得了27.6%的投资收益,高出基金平均收益46.8%。去年10月份市场低迷时发行的国联安德盛红利爱基,净值,资讯基金,业绩位列同期发行可比股票型基金的第二名,已经为投资者创造了正收益。

  低迷了五年之后,国联安基金似乎开始找到感觉。

  熟悉国联安的上海基金投研高层说,“新官上任三把火”,许小松已经亲自上阵。

  这一说法得到了国联安人士和许小松本人的证实。除了亲自前往招商银行600036行情,爱股、国泰君安证券等重要渠道亲自游说外,在投资总监至今还未到位的情况下,许小松一部分的精力也放在了投研上。

  正略钧策人力资源咨询中心高级咨询顾问李辉说,一个新的高级职业经理人,面临着平衡原有利益关系以及如何快速取得信任两大考验。如果不能有效平衡原有利益,空降兵非常容易失败。同时,如果不能通过其专业素养以及在快速了解公司情况的前提下快速制定战略,则不能很快取得员工的信任。“毕竟公司员工对新的管理人一般都是持有怀疑态度的。”

  从之前的迷茫到如今的大有起色,国联安基金内部人士称,目前员工的工作节奏明显加快。

  遭到怀疑的不仅仅是能力,一个外来的老总遇到还有对旧有文化的尊重和改造。Hay(合益)集团大中华区总裁陈玮说,外来的高级职业经理人,“既要表现出对旧有文化的尊重,也有有所创新。”

  “我孤身一人从南方基金来到上海,一个人都没有带,我要形成的理念就是没有其他判断标准,只有业绩和勤勉,我不考虑你是哪里来的,曾经是什么样。”许小松告诉本报记者,“刚一开始,可能有员工会想,我们这几个人原来是是谁谁的人,新来的总经理会对我们怎么看。后来他们发现,我没有这个标准。”

  陈玮表示,对一个肩负扭转乾坤任务的职业经理人来说,根据公司当下情况的判断,花更多的时间在一线工作,对于带领公司走出困境,激发士气非常重要。但是他同时表示,Hay有一个全球卓越领导人理论,即要根据情景变化领导风格。

  “如果公司止亏,士气旺盛,重新取得了客户信任,而且不断有新产品推出,领导人会体会到,非常时期已经过去,这时候就需要转变领导风格。” 陈玮说,公司领导人在此时应该逐步转向愿景模式,多对公司员工激励。

  剑走偏锋

  拥有境外大学经济学博士学位,做过深交所研究所副所长,也担任过大学教授的许小松,虽然体态颇为丰盈,但步伐轻快。在国内基金公司总经理西装革履者中,许小松通常是一件西装加一件T恤,相当另类。而在国联安的半年中,许小松开始剑走偏锋。

  2008年10月份,国联安旗下第六只基金德盛红利开始发行,在市场纷纷发行债券基金的时间,许小松和他的团队发了一只股票型基金。“来了之后,在最困难的时期我坚持要发一只基金,而且是股票型基金。”许小松说。

  这种反其道而行之的做法,显然不是市场的通俗做法。

  “不是在什么基金最好卖的时候卖什么,而是从投资者角度出发,什么基金可能会最赚钱发什么基金。这是国联安现在情况下最根本的理念。”在今年年初股市回暖的情况下,国联安旗下债券基金德盛增利首发。“我们同样对债券基金寄于厚望,有信心继续为投资人创造正回报。”

  对于一个空降的CEO来说,组织的变革必然是其重点。许小松试着将投研格局重新洗牌。

  2007年加入公司的吴鹏等新人开始被启用。许小松坦陈,国联安基金的投研此前是一个短板。现在要做的是“做细”。投研的业务分工也因此改变。

  本报了解到,银行、地产、煤炭、电力等大的行业,交由经验丰富的基金经理研究,而研究员重点研究细分行业、小行业、差异性比较强的行业。“做细、做精,就是要创造主动管理的超额收益。”许小松自信他本人过去的投研管理经验可以持续产生价值。

  许小松的变化还指向了券商。券商研究员对国联安的实际贡献率被作为考核目标,决定分仓数量。“分析师和投研人员深入研究形成投资建议,在内部流程产生实际投资产生实际效果,就根据贡献大小,给研究员分配交易量,后面产生了效果接着分配。”

  采取“大市场策略”也是许小松独特构思。销售与营销分别有两位高管负责,在专业化分工基础上,加强中间平台的专业生产与营销策划能力,形成开拓市场的有效驱动力。细心的投资者发现,今年年初,“国联安基金学院”诞生,这是许小松打造的与终端客户的沟通平台,连续15场的“踏雪寻梅”理财活动在全国展开。紧接着,“私人基金”品牌又在业内首次推出。一连串的动作,市场看到许小松的内心规划正在付诸实践。

  他们如何起舞?

  空降兵在三个方面面临风险,即融入和在新环境中的转变;胜任,即空降高管是否具备运用系统方法来减少失败可能性的能力,无法快速胜任新的职业环境;建立信用,空降高管能否通过有效的方法快速增强个人可信度,并避免因错误而毁坏信用,最终形成行为动力。

  是外来的和尚还是闯入的陌生人?

  现在的窦玉明、许小松需要回答,未来更多空降的高级职业经理人也需要回答。

  怡安亚太咨询提供给本报的统计显示,在前三年中,新任高管辞职或被解雇的可能性高达50%,在前18个月内,新任者失败的可能性高达40%,原有团队中,只有20%会为新领导工作2年以上。

  怡安亚太咨询(上海)为怡安咨询在中国的第一家全资子公司。怡安咨询是美国怡安集团核心业务之一,主要业务是人力资源咨询。后者为全球最大的风险管理和保险经纪公司。

  北京大学光华管理学院教授刘学此前撰文指出,大企业聘请空降兵或小企业聘请知名度较高的空降兵,常常是媒体关注和跟踪的重点,这使得空降兵常常可以较为方便地借助于公共媒体传达变革的战略、目标和关键举措,使企业的变革公众化。变革公众化虽然提高了企业的知名度和社会关注度。“但也给组织变革带来了更大的变数。”

  他举例说,1999年末,微软中国前总经理吴士宏受聘TCL集团000100行情,爱股副总裁,经过4个月的艰苦工作,为集团制定了基于互联网技术的未来3-5年的发展战略。在取得公司高层经理人员认同但多数中基层经理人员对此所知甚少的情况下,TCL集团2000年4月在北京凯宾斯基饭店举行了一个规模浩大的由供应商、客户、渠道、媒体等参加的新战略发布会,将集团的变革目标与内容公众化。

  “这种操作方式导致这样一种局面:社会公众在网络、报纸上讨论这家企业是否应该变革、应该向哪个方向变革,而企业内部的利益相关者,如其他管理者、员工(特别是变革中利益会受到直接影响的终端销售网络中的管理者),却对此所知甚少。社会公众在讨论与他们的命运、前途休戚相关的问题,而他们自己却被搁置在一旁,处于旁观者的位置。”

  “高级职业经理人要有相当的人际敏感度”,Hay集团大中华区总裁陈玮表示,金融行业的空降兵除了懂行“有几把刷子”,对组织和组织文化有相当的洞察力之外,还要跟组织内外利益相关方建立积极关系。

  窦玉明在来到富国的最初几个月,在不断地找员工聊天,既有市场员工也有投研员工,不仅聊员工自己,也听员工如何看待别人。“对公司和员工有了更深的了解。”窦玉明告诉本报记者。

  许小松告诉记者,来到国联安后他就跟股东讲,我们需要重新开始,理一理到底有什么问题。“其中一个是对资本市场的理解有时候发生偏差,使得我们在早期发展中品牌受到伤害,比规模,比产品多寡,而且对合资公司来说,还把国外的一套搬过来。”在对此的共识下,国联安开始在许小松赶考的理念下逐步改造,“现阶段不比规模”。

  “只有根据公司状况,能快速找到合适的定位,然后制定有针对性的战略,才能够及时地凝聚士气。李辉说。

  怡安亚太咨询华东商务发展总监马众表示,空降兵在三个方面面临风险,即融入和在新环境中的转变;胜任,即空降高管是否具备运用系统方法来减少失败可能性的能力,无法快速胜任新的职业环境;建立信用,空降高管能否通过有效的方法快速增强个人可信度,并避免因错误而毁坏信用,最终形成行为动力。

  “来到国联安之后,我坚持的理念就是投资者收益的最大化,我许小松的个人声誉和个人价值并不是股东给我的,是投资者给我的。能把我积累的经验和想法理念能实践在这个公司。”“我会牢记在我自己的脑袋里”。许小松伸手指向自己头发略卷的头。金茂大厦这间办公室的窗外,行人车辆匆匆。

  正略钧策人力资源咨询中心高级咨询顾问李辉有着丰富的金融从业经验,在他看来,空降兵要在新的企业中站稳脚跟并获得成功,快速制定战略的概念技能、知人善用的能力,以及快速适应企业文化的能力是必备的三个素养。


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