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浅析中国家族企业之殇

http://www.jrj.com     2009年02月11日 10:54      中国营销咨询网
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  作者:王育琨

  中国家族企业之殇一直是一道独特的风景。过去的一年,家族企业最著名的内讧发生在新鸿基集团,董事局主席郭炳湘遭遇两个弟弟发动的“宫廷政变”,理由是医生诊断郭炳湘患有“躁狂抑郁症”。经营之圣王永庆鞠躬尽瘁倒在了视察美国公司的现场,却也没有做到平和传承。人们往往容易把它归结为中国人的劣根性。这显然有失公允。为着探讨一个究竟,我重新研究了山东神光证券孙成纲、孙成旗兄弟反目成仇的案例。这个案例虽然不新,但是方方面面暴露的细节和信息却不少,正可以详细解剖,给困顿中的中国家族企业有所借鉴。

  兄弟反目成仇的故事

  1993年3月,大学毕业分到山东莱芜铁矿的孙成纲迷上了股票。很快,他编制的程序在286微机上运行成功,这就是“神光预测系统”的雏形。经过几次“几乎赔进去全年工资”的挫折,1994年10月,孙成纲创立了山东神光咨询公司的前身—神光工作室。当时,弟弟孙成旗师范毕业后在一个山区中学当老师,每月工资几十块钱。父母亲对孙成纲说,你带着兄弟,一起干吧。孙成纲二话没说,就把对证券业一窍不通的三弟孙成旗带进了浮躁的股票市场。1996年注册成立了山东神光钟英证券咨询公司。公司的股权结构为,孙成纲50%,孙成旗40%,董琳10%。资金全部由孙成纲垫支。

  后来神光证券成为山东省第一批三个被授予经营权的证券公司之一,在国内也处于领先地位。孙成纲负责全局和技术,在台前抛头露面,冲冲杀杀;弟弟孙成旗负责管理和业务,在后面稳稳的掌着舵。相互制约、相互提醒,大事小情,哥俩商量着来,配合相当默契。当企业走过初创期,累计资产达到2亿人民币的时候,兄弟之间却出现了对企业经营理念的分歧,成纲坚持多元化发展与成旗对本行业做深做专的思路格格不入,兄弟间的矛盾不断凸显。直到由于弟弟与另一股东董琳结婚后,造成兄弟双方所占股权都是50%的时候,冲突终于全面爆发。

  在尝试了多种解决方案未果的情况下,后来弟弟逼宫,哥哥夺权,直至对簿公堂。最终,经法院调解,孙成旗及董琳将彻底退出。孙成纲收购他们夫妻所持50%股权从而百分之百控股神光,所有款项1320万元在一个月之内付清。

  家族企业都有一个帝王

  每一个家族企业都有一个帝王,这是一个巨大的真实。

  企业是一个剩者为王的地方。无论多少分歧和矛盾,无论过程中使用了何等的技巧权谋,谁最后主持公司大政,谁就是合理的一方。存在的就是合理的。兄弟俩老大就是帝王,帝王的尊严没有得到起码的尊重和保护,老二只能出局。

  作为弟弟的孙成旗,从来没有把大哥当成老板。他从来没有认为,他有义务和责任维护老大的自尊与自信。当弟弟的权力已经达到“舍我其谁”“尾大不掉”的时候,老大孙成纲产生了极大的恐惧。让老板产生恐惧的人,自己的恐惧就要降临了。

  孙成旗离开孙成纲没有再出现在媒体上。离开孙成旗的孙成纲,事业也不顺利。这几年官司不断,还被定名为股市黑嘴,被没收非法所得200万元,追加个人罚款10万元。还因为违规操作,被禁止进入股市,而且被判有期徒刑三年缓期三年。他是个剩者,也是一个胜者,同时也是一个失败者。

  回归合作创业基本面

  孙成纲兄弟的故事,是在中国比较普遍的一种现象。这是一个合作创业后来又分崩离析的故事。这种现象往往搅合进一系列人性、脾气、性格、意识等因素,而使之复杂化。在分析这种复杂现象时,一个比较讨巧的办法,就是回到更为基本的层面:合作创业。那么,孙成纲兄弟的恩怨,就可以一般性的解释为合作创业为什么分崩离析的问题。

  起初,孙成纲已经很有名气了,只是碍于父母所命,才把一文不名的弟弟拉进公司来。起初哥俩很好,哥哥还帮着弟弟成旗改了个名字叫钟英,直接纳入神光钟英公司字号中。从50%、40%、10%的股份结构看,孙成纲要价不高。如果他自定为60%或80%,应该不成问题。所以这样不经意的划分,因为是自家兄弟。不单纯是生意合作的考虑。孙成纲在起步阶段,没有太多私心。如果他私心大一点,或许不会引起后来的诸多事端。

  家族企业,大股东要有一个稳定的大多数。这是合作博弈最为起码的东西,孙成纲在这里种下了苦果。合约就是合约各方约定彼此的底线。一个正规的合作,应该确定一系列的底线。重点是各自以什么出资,承担什么责任,投资的利润分配及风险规避等等。作为发起者、创始人和出资人,孙成纲本来应该有风险意识。兄弟亲情模糊了他的风险意识。

  当孙成旗与持有另外10%股份的董琳结婚,形成了50%对50%这样的超不稳定结构,孙成纲应该及时修订合约。

  兄弟俩的性格不同,在公司的发展中不可避免地出现了冲突。当在运作管理上赢得公司内越来越多尊重的时候,弟弟感觉到话语权扩大了,不再继续抱雄守雌了。

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