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发现新商机须另辟蹊径

http://www.jrj.com     2009年02月11日 09:56      《IT时代周刊》
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  “日本战略之父”/大前研一(创业者商学院供《IT时代周刊》专稿)

  网络商机如果以投资模式进入的话,事业绝对不会顺利。自己是有钱的企业家,却把经营假手他人,创建一个“金字塔组织”的企业,我在观察这类企业时,发现它们大都土崩瓦解了。

  自己想做事业、自己想成为内容本身、自己也是参与者,我认为只有这样事业才能成功,才是一位成功的事业家。因为对这一点有很清楚的认识,创建亚马逊的杰夫·贝佐斯如今还在岗位上,eBay的创始人彼埃尔·奥米迪亚也是如此。网络社会是有生命的东西,必须一边亲自参加工作,一边磨练自己的直觉,一旦觉得情形不妙就马上改正。

  “亚马逊商机”

  网络书店领域,在日本是亚马逊遥遥领先。虽然“纪伊国屋”和“八重洲图书中心”在电子图书方面先行一步,但是亚马逊加入后,在一年内就取得了绝对的领先优势。

  为什么会出现这种情况呢?因为亚马逊考虑得非常周到。链接上网站后,各种各样的信息会迎面扑来。亚马逊能提供各种各样的信息,甚至包括“买这本的人也买这种书”等这样的信息。还有“顾客评论”栏目,大家就某一顾客的评论是否有参考价值进行投票,并且列出前100条最佳评论。

  我在2002年3月29日出版过一本名叫《中国冲击波》的书,那本书在那一年的3月上旬就登上了亚马逊综合类图书的榜首。但是那个时候根本没做报纸广告等宣传,应该是差不多所有的人都不知道我在写《中国冲击波》这本书。但是事实却是,3月上旬在亚马逊的综合类图书中就超过了《哈里·波特》名列榜首了。

  为什么会发生这样的事情呢?因为亚马逊使用“数据库挖掘”进行“组群分析”,用E-mail把信息传达给顾客。也就是说,把以前买过我的书和曾买过有关中国书的人交叉筛选做成一个表,用E-mail给这些人发送信息:“大前研一的《中国冲击波》将于3月下旬出版,请问您要预定吗?”这样,光凭预购,《中国冲击波》就坐到了畅销书第一名的位置,在《日经新闻》等报社出广告之前,它已成为畅销书,这在八重洲图书中心是不可能的事。

  全国的书商看到亚马逊的销售情况后,马上增加了进货数量,对出版方说:请给我增发这本书。这样一来,《中国冲击波》在书店也成了畅销书。我通过发售自己的书,切实感受到了“畅销书是从亚马逊产生的”这一现实。

  非但如此,台湾地区的出版社也都阅读亚马逊(日本),所以通过亚马逊知道《中国冲击波》销售量排名第一后,在这本书还未出版前就和出版社交涉版权问题。我在上海的朋友也在日本的亚马逊网上订购了这本书,据说《中国冲击波》在日本发售的当天,这本书就能到上海。

  通过这件事人们就会明白现在发生在出版业界的天翻地覆的变化,这种变化就发生在喜爱读书的人的共同体之间。这是因为有了“数据库挖掘”这个强大的网络系统。

  雅虎日本、亚马逊运营良好的诀窍是什么呢?是和传统的类型完全不同的电脑虚拟共同体。只是调查这个网站,也能发现许多做生意的新点子。重复一下,事业机会就藏在“亚马逊”里。

  新构思来自旧东西

  创意不多的人非常抵触别人评价自己构思出的创意,甚至会对评价的人怀恨在心:“为什么要攻击我这么好的创意?”你应该想:如果确实是个糟糕的创意,倒不如有人早些帮我提出来,不能让一个糟糕的创意耽误我的一生。反之,如果对自己的创意真有信心,那么必然能够说服对方。

  我曾经写过一个关于咖啡机的创意:客人喝咖啡肯定不只想驱除睡意,也想喝到味道鲜美的咖啡。于是我就开始思考泡制鲜美咖啡的方法。首先我发现东京的地下水里添加了漂白粉,所以方法之一就是必须去除水中的漂白粉;接下来我又注意到研磨咖啡时的粒径分布问题以及咖啡豆磨完后放置时间的重要性。但当时出售的咖啡机,其设计构想完全没有考虑这些问题。

  于是我想出了一种能内置研磨机控制粒径分布、去除漂白粉,只使用蒸馏水的新咖啡机,这种咖啡机一投入市场就大受好评。如今大部分的咖啡机都采用了我的这种设计。究竟怎样才可以泡出味道醇美的咖啡呢?只要思考这个最本质的问题,很容易就会想出这样的创意。

  一旦以这个最本质的问题为基础展开思考,针对客人想喝美味咖啡的目的,就会有思考的自由度,如摆弄摆弄咖啡豆、摆弄摆弄水或者调整温度等。只要不断思考“这其中我究竟可以做些什么”,好创意自然会不断涌出来。

  另外还有一种构思法就是,将已有的想法组成新的组合,这叫做“生产要素的重新组合”(两个旧事物的组合诞生一个新事物),这是熊彼特发明的构思方法,这也是创新类图书开头内容里必然会出现的方法。例如,电子表被发明的时候,电视机已经存在。可否将电子表装入电视机,使其随时显示时间呢?于是一个创意就诞生了:生产附带电子表显示的电视机。这种想法就是生产要素的重新组合。

  微软等一些公司基本上是靠重新组合的方法生存和发展,它们基本上没有自己公司发明的东西,而是将苹果以及IBM等公司发明的东西巧妙地组合起来,放入Windows系统中。比如网景浏览器问世不久,不知何时微软已将其技术吸纳,只不过另取了个MSNExplorer的名字;莲花公司推出的Lotus1-2-3电子表格软件,同样也是不知何时成了微软Excel中的一部分。另外莲花开发的一款用于演示的商业软件Freelance,最后不知何时也变身成为微软发售的简装版PowerPoint,现在它已成为同类软件中的标准。

  比尔·盖茨总能不断带来新组合,提供新的整合环境。但是单看个别要素,你会发现这其中没有一样技术是自己发明的,而是彻头彻尾的组合技术。对于顾客来讲,谁发明的并不重要,重要的是可以用它来做什么。比尔·盖茨这种彻底追求顾客需求的做法和被誉为“日本经营之神”的松下幸之助的做法非常相似。

  这种构思方法就是,通过组合创造出新东西。公司之间可以组合,商品的各种功能之间也可以组合。因此,如果你实在没有新创意了,还有一招就是把几个旧东西重新组合。

  10%的市场就够了

  有时候,我们把自己的创意讲给朋友听,征求他们的意见。这时,要留心那些大家都赞成的创意,因为大家都赞成的创意没有太大的市场需求。

  所谓的需求,在社会上有10%的话就足够了。打个比方,日本有1.2亿人,9个人说不需要,只有1个人表示绝对有必要,那么这10%就有可能关联着你的事业。

  由于现在需求本身多样化,所以这个时代反倒是那种9个人说不需要,1个人说强烈需要的这个情形成为商机的可能性更高。为什么呢?因为在日本,10%就有1200万人。如果对这些人再进行某种年龄层的市场细分化,假设最后只有其中的1/10,那也是120万人,所以客源十分充足。

  之前,我讲过日本财大气粗,日本的好处就在于其市场很大。要明白如果能充分满足某一人群的需求的话,光这些人就可以成为足够大的市场,其余的9个人有没有都无所谓。

  举个例子,大家试着考虑一下位于高知县境内的“四万十川”的河边建造老人公寓的商机吧。“四万十川”周边地区冬天也挺暖和,可以悠闲自在地垂钓,而且附近医疗设施齐全,可以考虑在此建设比东京的老人公寓便宜得多的养老设施。

  为了调查这项市场需求,我于是对65岁的老大爷、老大妈进行了内容为“会不会搬进这样的设施里去”的调查。结果,10人中有八九个的回答是NO:“我不喜欢离开朋友。”“那样会看不见儿孙的。”最后,调查结果表明完全没有市场需求。

  那么是真的没有需求吗?不是。出现那样的结果是因为调查方法有误。像这种商机,年龄在65岁左右的人根本成不了客源。为什么呢?因为这个年龄层里有很多人都可以购置带有院子的单门独户住宅,而且房子地基很大,三代同堂都可以。但从这一代人往后,日本的住房状况变得恶化,到处地价飞涨,现在单门独户的住房,地基也只有20平方米左右,根本不可能三代同堂。

  所以,探寻真正的需求必须得从这一代人往下10年或20年后的人群里去找。下班要花1小时20分钟以上的人,以及那些生活在狭窄公寓里的人,应该调查这些人的需求。在这一代人中,认为退休后可以不在现居地生活的人相当多。

  因此,从创业角度看,这无疑是机会,因为只要为这些人预备了解决方案,作为事业来讲那就是成功的。


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