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三联趁乱反击 国美守弃皆败局

http://www.jrj.com    2009年01月17日 15:23     中国经营报
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  回望黄氏战略

  在黄光裕的战略里,并三联商社是家电整合的阶段性收官,但机缘巧合下,却引发了一个大危机。

  2004年国美电器在香港借壳上市,让黄光裕完成了财富暴涨40多倍的神话,但梳理起来,国美此后战略的形成却在2005年,当年3月19日召开的“国美全球战略合作高峰会”是一个标志性事件。

  李肃是和君创业咨询的创始人,也是那场峰会的主持人,他的公司那段时间还担任了国美的战略管理顾问。他介绍了国美2005年前后战略的确定与调整。

  2004年成功借壳上市以后,黄光裕开始聘请和君创业咨询以及众多智囊人物为其未来战略进行设计研讨,最终确立了“家电、地产”融合发展的总框架。

  具体战略是,家电业态上,黄光裕确信家电连锁的模式未来肯定会消失,最终会走向“数字化、差异化、服务化”,为此他搭建了国美数字化公司、以及网上的电子商务平台热讯家电。国美数字化公司在未来战略布局中具有重要作用,主要功能有三个:关注家电领域前沿技术;电子商务的研究;对有价值的产品、技术的收购和储存,类似于风险投资的模式。

  为了达到这一目的,国美首先要在家电领域摆脱竞争,达到完全的掌控才行,否则陷于价格战、竞争的泥潭,根本无暇做未来战略延伸。

  黄光裕对家电业态发展轨迹的设想是:杀价竞争——定制直销——半直销——电子商务。

  为此,国美在2005年提出了两大目标,首先是在二三线城市大规模发展连锁店,把国美打造成一个全渠道,取代家电品牌自己的渠道,实现对品牌的深度控制,对整合家电业态的深度控制,可以按国美预计的方向发展,在具体战略上,对中小品牌就是要价格战,要淘汰;对大的家电品牌,则是合作,结盟发展。在中心城市对国美店进行升级,建立高端的鹏润电器。

  第二个目标是,黄光裕放言要在2008年销售额达到1200亿元,成为世界500强。

  “现在回望,黄光裕当年的战略部署是败了一招,胜了一招。”李肃说,由于消费水平和国美自身精力的限制,国美在二三线城市大规模扩张失败了,大多亏损,最后不得不再度转向核心城市的竞争,这样与永乐、苏宁、大中、三联的遭遇战不可避免。

  显然,上市让国美尝到了资本的甜头,业外对黄光裕三年内进入世界500强的计划表示质疑,但业内都知道,并购战在所难免,为了不让别人并掉,只有先去并别人。于是,2005年永乐开始密集和大中电器接触,甚至还包括台湾的灿坤电器,并一再传出要合并的新闻,这让黄光裕不得不先动手。依靠借壳上市过程中积累的资本运作团队和经验,经过周密策划,2006年黄光裕在香港股市上上演了合并永乐的惊天大戏。

  并购永乐对国美和黄光裕来说意义重大,之前的国美或者黄光裕本人是凭借商人的天性在冲杀,很强势,但赌性也很强,收购永乐后,国美在家电领域实现了真正的职业化,陈晓为主的团队开始对国美的家电业务进行温和、职业、理性的管理,日渐稳健成熟,黄光裕更多的心思开始放在并购,特别是地产的整合上。按照黄的构想,家电连锁未来是要和地产业务对接的,地产和家电互为扩张动力,共同发展。依托地产,国美家电可以确立其他对手没有的成本优势;依靠家电连锁,国美地产可以有地产同行没有的支撑。

  并购永乐后,收大中电器是顺利成章的,家电领域的“春秋五霸”也迅速演变成“美苏之争”。

  “除了苏宁总部所在地南京,在所有的核心城市,国美都确立了对苏宁的优势,而在山东、济南双方都不是三联家电的对手,并购三联是国美家电整合的收官之战。”李肃认为,如果顺利完成对三联的并购,国美将全面超越苏宁,牢牢确立家电领域的霸主地位,进而继续战略推进。

  可以想见的是,并购整合三联后,苏宁的日子将很难过。

  几条原因决定了并购三联商社的异常艰难:张继升对山东市场异乎寻常的深耕和把控。当年三联家电最红火的时候,张放弃了全国扩张的机会,固守本土,把三联家电连锁开到了每个地市、甚至县、甚至镇上。在本部济南城,虽然国美、苏宁陆续开店,贴面竞争,但三联家电仍占据70%的市场份额。

  三联集团、张继升在山东政商界的深厚影响。这一点在纠葛的六轮拍卖战中展露无疑,张继升屡次“不按常理出牌”,弄得国美很无奈。

  上市公司三联商社本就由郑百文演化而来,张继升也是浸淫市场多年的“资本老手”。本次反手告状是一个明证。

  最重要的一点是,国美的统帅黄光裕偏偏在这个节骨眼上出事了,国美忙着救火、守城,无暇顾及,更无力再调兵遣将攻打三联这个“坚城”。

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