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三十年河东三十年河西 苏宁:机会来了?

http://www.jrj.com    2009年01月17日 14:59     中国经营报
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  作者:李娟

  此消彼长。近期,国美陷入“三联状告国美”、“黄光裕事件”阴影,老对手苏宁却蠢蠢欲动。

  在许多连锁企业大幅降低2009年的资本开支和开店数量的同时,中国第二大电器连锁苏宁电器却选择加速发展脚步。

  继2008年新增230家门店之后,2009年新年伊始的战略发展规划透露出苏宁逆势扩张提速的决心。按照计划,在这一年里,苏宁将实现200家新增门店的扩张计划。除此之外,苏宁总裁孙为民向《中国经营报》证实,2009年苏宁还将进军国际市场,对于首战场香港,苏宁会采取自主开店的方式直接介入。

  时逢国内家电连锁行业整体不景气且需求低迷的“多事之冬”,苏宁的此番扩张能否真正实现“翻盘”尚待验证。

  提速扩张

  苏宁提速始于2008年下半年。

  公开数据显示,苏宁仅在2008年最后3个月间累计新增门店60家以上,全年增加近230家,门店总量超过800家大关。同样在这一年里,素来激进的国美则维持了较为平稳的增长速度,全年新增100余家门店,总数维持在1200家以上。

  孙为民在接受《中国经营报》采访时解释:尽管行业内大多数企业采取了压缩开支的举措,但苏宁制定这样的目标并非不切实际,相反,在计划出台前参考了2009年可能面临的经济下行的各种压力,并结合苏宁目前积累的品牌、管理、物流等能力优势进行了综合的考量。

  孙认为,这种增长是在苏宁能够支撑的能力范围之内,并且由于市场确实存在这样的空白。“全国目前有30个省会城市,300多个地级城市,有2000多个县级城市,从家电连锁的渗透力来看,一、二、三级市场累计加起来约达到400个城市和地区,而家电连锁只占了1/3。”

  而且,经济不景气却带来了商家投资成本(以物业租金为主)和厂家生产成本的下降。他认为,这些必然会促使家电产品价格进一步降低,这将有利于在需求不振时刺激消费。

  申万证券商贸行业分析师金泽雯表示:“零售的第一核心竞争要素就是销售规模,前些年国美依赖并购迅速放大了自身的销售规模,并由此占据行业第一的地位。对于苏宁来说,显然它并不适合国美一直采用的并购政策,苏宁的长处在于门店营销、后台管理等,经济调整使得其核心竞争力开始凸现。”

  此外竞争对手国美正在遭受来自此前一味外延式并购发展模式带来的整合压力:粗放式经营、店面重叠化严重、单店经营水平不高、长期累计造成的紧张零供关系等一系列矛盾。这值得苏宁借鉴。

  家电分析人士刘步尘认为,充沛的现金流状况也为苏宁扩张提供了较好的资金基础。2008年苏宁前三季度财报显示,苏宁2008年1~9月份经营性活动的现金流达到了28亿元,同比增长80.08%,另外,苏宁于2008年上半年成功完成定向增发,融资现金24亿元。

  以单店500万元的开店成本计划,一年200家店大约需要10亿元资金,再加上苏宁规划建设物流基地3~5个,平均1亿元的成本则共为5亿元,加上物业大约5处,单价2亿元,小计10亿元,合计不超过25亿元。

  扩张优势凸显

  早在2007年,为了避开国美咄咄逼人的攻势,苏宁电器董事长张近东就曾经将二者的竞争模式拆分解读:他认为,国美选择的是融资兼并的扩张模式,在这条路上,国美出手之快、成本之高,令业界瞠目。相较国美,苏宁选择的是“内生性增长”方式,即通过增加自主开店数量来抢占市场份额。这种规模增长尽管不如并购来的快速,但由于注重门店管理、后台服务的跟进,后劲值得期待。

  在孙为民看来,这种内生式增长已经帮助苏宁确立了核心竞争力。

  孙为民对《中国经营报》如此总结苏宁目前的管理特征:“高度的集中和高度的扁平相结合。”他想要表达的意思是,在苏宁内部的管理体系中存在着许多专业化的细分品类,对于每一个细分的专业,苏宁采取的都是高度集中式的管理,即所有的苏宁门店的该细分种类都是统一调度、统一决策。

  “比如我们的采购系统,现在苏宁90%以上的门店已经实现了中央采购,也就是集团统一采购,供应商的货款管理、人才资源管理、内部的行政体系等等这些都已经形成了独立的细分平台,帮助我们进行上百家门店的统一管理。”

  这些将在很大程度上降低苏宁扩张的难度。


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