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在萧条中飞跃的大智慧

http://www.jrj.com    2009年01月06日 17:07     《中外管理》
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  作者:文/稻盛和夫 译/曹岫云

  为什么在独创两家全球500强企业的日本“经营之圣”稻盛和夫看来,经济萧条正是企业成长的机会?为什么稻盛直言美国式的利润投资说是谬论?为什么京瓷在50年里曾销售下降九成却不亏本?它又是如何度过多次经济萧条的打击而成为世界级企业?历经风雨的稻盛和夫,对于企业如何应付经济萧条,有哪些独到而被证明有效的锦囊对策?

  萧条意味着艰难和痛楚,但萧条可以而且必须成为企业再次飞跃的台阶。不景气的程度越严重,越是要以积极开朗的态度面对,全员团结一致,切磋琢磨,集思广益,竭尽全力去突破困境。

  2009年京瓷将迎来创业50周年。京瓷原来只是京都一家小企业,但仅仅创业10年后,就到美国加利福尼亚设立营销据点,接着又在圣地亚哥建设工厂,开始当地生产。京瓷在这50年中也遭遇过多次严重的经济萧条,每当此时,我总是担心得夜里睡不着觉。但是,每一回萧条的结果都是京瓷的发展壮大。从这个经验当中,我得出了“应当把萧条当作成长的机会”的结论。

  萧条来临,员工团结应对,就可以造出一个“节”来,像竹子那样的节。经济繁荣时,企业只是单调地成长,遇着萧条,全体员工拧成一股绳,发奋努力,形成“节”,使企业再次快速成长。这种“节”越多,企业就变得越发优秀。我们应该这样来思考问题。

  订单减少九成的活法儿

  应对萧条最高明的一招,就是在平日里打造企业高收益的经营体制。

  为什么高收益的企业可以预防萧条呢?萧条出现,首先是客户的订单减少,对制造业来讲,就是没有活干,可卖的产品减少,由此销售额降低。比如:本来卖100个的现在只能卖90个,利润当然会减少,但因为平时有10%的利润率,即使销售额降10%,利润只会降5%、3%、2%,照样可以盈利。要销售额降30%、40%才可能出现赤字。

  京瓷曾经在一次萧条期的时候,半年中销售额降了90%,却还是没亏本!因为当时京瓷利润率达到30%。因为具有独创性技术,能制造当时谁也做不了的新颖陶瓷产品,所以有很高的利润率。这种情况下,即使销售额大幅下滑也不会出现赤字。

  我主张:“没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。”这句话包含两层意思:一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力。二是为了对付经济萧条的袭击,一个坚强的企业体质至关重要。

  经济不景气,员工就动摇。当时我这样说:“请大家不要担心,即使优秀企业也因不景气接连破产,然而我们京瓷仍然可以生存,那怕两年、三年销售为零,员工们照样有饭吃,因为我们具备足够的内部留成。所以大家不必惊慌,让我们沉着应战,继续努力。”我用这些话来稳定军心,而事实上当时我们确有足够的资金。

  这就是松下幸之助所讲的“水库式经营”。几十年前我听松下先生讲演时,也想搞“水库式经营”,而且从那时开始我就一直实行“水库式经营”,这就是防御萧条最好的办法。而且这样做还能稳定人心,面对萧条,员工们可以不必惊惶失措,而能沉着冷静地去克服困难。这就是高收益的企业体质所具备的优点。

  追求资本利润是谬论

  以美国为中心的海外基金和投资家们,他们动用巨额资金买卖企业股票,借此获利。这些人看重股东资本利润率(ROE)。资金平衡表中有自有资本这个部分,相对于这个自有资本,当期纯利润是多少,这个经营指标就叫股东资本利润率。我讲的“利润率10%”是利润相对于销售额而言,而投资家们看重的是利润相对于自有资本的比例。

  自有资本只要将赚到的钱不断积攒就能增加,也就是积累内部留成。企业经营得越好,自有资金就越发充实。而投资家们看重的是这么多的自有资本能生出多少利润,自有资本虽然很大,但由它生出的利润却不高,因此就判定为投资效率差。

  投资家们常说:“如果达不到百分之多少的ROE,那家的股票就不能买。”受他们的影响,一般经营者也开始认为:“为了提高ROE应该减少内部留成。”因此,使用内部留成的资金不断购并企业,不断购买设备,去增加短期的利润。降低包括内部留成在内的自有资金,增大利润,分母小分子大,ROE的百分比就上去了,在美国式资本主义世界,这样的企业被称作优秀,这已成为常识。

  京瓷的经营干部在美国、欧洲开投资说明会,总会听到这样的意见:“京瓷的自有资本比例实在太高,而ROE太低,存这么多钱干什么呢?应该去投资,应该去使用,好赚更多的钱,这是我们投资家的要求。” 听到这种议论,干部们回来同我商量,我就说:“不必按那些投资家的意见去办。” 对“ROE高的企业就是好企业”这种观点,我的意见是谬论。我认为这不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票,待明年升值时抛出,就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好。但我们要考虑未来的几十年,要一直把企业经营下去。对于我们来说,稳定比什么都重要。企业应该有足够的储备,才能承受得起大萧条的冲击。

  所以,我对京瓷的干部们说:“去告诉那些投资家,我们必须保护员工,保护企业。如果他们要给我们打‘不够格’的烙印,那是他们的事。”

  萧条对策一:全员营销

  面对不景气,首先该强调的就是全员营销。企业各个部门平时都会有好的想法、创意、点子,这些东西在萧条时期可以派用场,可以拿到客户那里,唤起他们的潜在需求,这件事全体员工都要做。这样做,不仅让客户高兴,而且让员工的视野从部门内部拓展到整个企业。

  京瓷在遭遇第一次石油冲击时就是这么做的。京瓷属于制造业。研究人员搞研究,技术开发人员搞技术开发,生产人员搞生产,营销人员搞营销,分工清楚。但是由于石油冲击,月单订从27亿日元降至3亿日元,生产现场没活干,一片冷清,出现严重的萧条景象。

  这种情况下,我提出全员营销,包括没有任何营销经验的现场生产人员在内,全体员工都出去推销产品。连客套话也不会讲的、农村出身的老员工也去搞推销,流着汗访问客户:“有活儿吗?有什么可以让我们干的吗?我们什么都干!”这样做取得了很大的成果。

  一流大学毕业、聪明能干的企业骨干,到客户那里推销产品却不懂得要低头。看到他们摆着那副自以为是的臭架子,就觉得他们太不像话。应该像小伙计一样,低头搓手:“能不能请您下一点儿订单呢?为了客户您,我们什么都干。”如果缺乏这点精神就拿不到订单!从某种角度看,让缺乏这种经历的人当企业的干部,公司很难经营得好。不管是搞生产的、当会计的、任何部门的人,让他们都经历在别人面前低头讨订单的劳苦。特别是萧条时期,让员工品尝这种低头的酸楚,特别是营销部门以外的干部,让他们有深入骨髓的体验是很重要的。

  平时生产部门和营销部门往往是一种对立的关系。比如:生产部门会对营销部门发牢骚:“你们拿不到订单,害得我们没活儿干。”但是生产人员也去卖东西,他们就会明白营销不容易。由于生产人员体验了营销人员的劳苦,就会促进两者的融和,彼此理解对方的心情,利于双方更好配合。全员营销大大促进了生产和营销之间的融和。

  我想大家都还记得,在过去不景气的时候,报纸常报道:一些综合性电器厂家,年终奖以发放自家产品,比如:电视机、电冰箱等来顶替。因为萧条,库存当然会增加,为了减少存货,把产品发给员工以代替奖金,我认为这不是上策。

  有一个厂家动员员工:“现在库存有这么多,希望全体员工都帮着卖,可以去卖给乡下的亲戚朋友,价格优惠,以卖给职工的折扣价就行。” 结果库存扫光,原本躺在仓库里的冰箱、洗衣机、电饭锅,全由员工们推销给了他们的亲戚朋友。比用实物支付给员工更好的办法,就是全员推销库存,让大家都明白,低头求人、推销产品有多难、多辛酸,这是很有意义的。

  萧条对策二:全力开发新产品

  萧条时期可以全力开发新产品。平时太忙无空儿着手的产品,没空儿充分听取客户意见的产品,都要积极开发,不仅是技术开发部门,营销、生产、市场调查等部门都要积极参与、共同开发。比如:食品行业中做糕点的店家,很想做些新式点心,但因为老产品一直畅销,平时做老式点心已忙得不可开交。进入萧条期,老式点心滞销,手头就有了空儿,以前一直想的:“这种新蛋糕如果做出来肯定好卖”,现在就可以试做了。萧条期最适合做新东西。

  萧条时期客户也会有空闲。这时主动拜访客户,听听他们对新产品有什么好主意、好点子,对老产品有什么不满或希望,把他们的意见带回来,会在开发新产品和开创新市场中发挥作用。

  京瓷初期的产品曾用于纺织机械。在纺织机械上,因为纱线高速运行,同纱线接触的零件很容易磨损,用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损断裂。这些地方用上耐磨的陶瓷零件代替,效果极好。京瓷当时开发了各种陶瓷零部件供纺织机械使用。

  但到第一次石油危机时,纺织机械一下子滞销,京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。

  我们有一位营销员去拜访静冈县一家渔具制造企业,看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置,其中天蚕丝线滑动接触部位使用金属导向圈。这位聪明的营销员注意到这一点,提出建议:“我们公司是做新型陶瓷的,比如:纺织机械在与高速运动的纱线接触、容易磨损的地方,就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们渔杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈,改用陶瓷一定非常适合。”

  但是渔杆上的导向圈,并不像纺织机械因为纱线不停高速运转而很快磨损,只是投杆时滑动一下。所以对方回答说:“用陶瓷的价格高,没必要。”

  但这位营销员不死心,为了引起对方的兴趣,继续动员说:“用陶瓷零件不仅不磨损,而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。” 钓鱼时先要挥舞渔杆让渔钩飞出去,如果摩擦系数大,丝线滑动阻力大,渔钩就飞不远。还有一点,现在的金属圈,在钓到大鱼时,因摩擦力大,丝线会“啪!”的一下断掉。能钓到大鱼人才会兴奋,偏偏此时线断了,多扫兴!即使用强度很高的线,摩擦系数仍然过大。

  为什么渔线会断?因为钓到大鱼时,线上突然发生很大张力,线与圈上压力大增,这么拉着,摩擦生热,就把天蚕丝的渔线熔化了,线瞬间断裂。

  渔具企业的人听了就说:“你既然这么说,那就试试吧。” 于是带上手套,先用原来的金属圈,加上负荷用力拉,果然渔线发热断裂。然后换上陶瓷圈,一点问题没有,非常理想。

  “就是它了!”渔具企业一捶定音,从此采用陶瓷导向圈。现在凡是高级渔杆全部用上了陶瓷导向圈,从静冈渔具厂开始推广到全世界。有人说那么不起眼的产品有什么了不起?但这个零件每个月可卖500万个呢!

  (本文作者系日本京瓷公司创始人。本文根据作者2008年在日本岐阜“盛和塾”的讲话翻译摘编而成。)


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