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TCL出海五年:从巨亏折戟到自我修复

http://www.jrj.com    2009年01月06日 00:15     21世纪经济报道
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  本报记者 郎朗 深圳、广州报道

  “如果没有跨国并购,去年的TCL通讯早就像其他手机同行那样被彻底洗出市场;如果没有跨国并购,TCL的彩电业务也许还在产业链条的最低端;如果没有跨国并购,TCL也许无法渡过眼前最严峻的金融危机。”去年9月,回顾起TCL“出海”5年来的风风雨雨,TCL集团000100行情,爱股,主力动向董事长李东生如是向记者表示。

  2003年底,TCL与法国汤姆逊公司签署了成立全球最大彩电合资公司的谅解备忘录,前者是国内家电企业的排头兵,后者当时是全球第四大消费类电子供应商,中国企业跨国并购的序幕由此拉开。

  2004年7月,TCL与汤姆逊的合资公司TTE正式成立。

  作为中国公司国际化的急先锋,靠着上面两次跨国并购,TCL一时风光无限,但随后也遭遇了伤心的滑铁卢。

  到2005年和2006年,TCL两大合资公司的总亏损超过了45亿元,TCL集团(000100.SZ)、TCL多媒体(1070.HK)和TCL通讯(2618.HK)手头充裕的现金流到2006年底基本上消磨殆尽,为了渡过难关,TCL国际电工、TCL低压电器、TCL电脑科技相继被出售,2006年李东生甚至亲自提笔写出《鹰之重生》一文来挽救当时极为低迷的士气。

  在把握住现金流、产业链管理两大“法宝”后,2008年第一季度,TCL集团三家上市公司实现了久违的同步经营性盈利,与此同时,TCL集团“4%2B2”的投资控股型结构(多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团%2B房地产与金融投资、物流与服务两大业务群)也浮出水面——TCL的肌体终于完成了自我修复。

  “烫手的”汤姆逊

  TCL曾成功躲过1999年-2001年的彩电行业亏损危机,并保持了创业以来一直的盈利佳绩。2002年,掌门人李东生拉开了打造国际化品牌运动的序幕;在抛出雄心勃勃的“龙虎计划”后,李东生开始酝酿通过跨国并购来迈出“跳跃式发展”的第一步。

  在对施耐德、GOVIDEO的两次小规模跨国并购后,从投行大摩传来的一个消息让李东生产生了浓厚兴趣——当时汤姆逊急于将彩电和彩管业务出售,并已经与包括中国的海尔、康佳在内的很多企业进行了接触,但没有一家企业敢去接手这个当时每年亏损超过1亿美元的“烫手山芋”。

  对一直在寻求更大规模跨国并购机会的李东生来说,这却是个难以抗拒的诱惑。在经历短暂的几个月接触后,李东生终于大胆地出手,在2003年12月与汤姆逊签署了谅解备忘录。

  “这次交易对TCL来说,在两方面有着很大的吸引力,一是汤姆逊在欧美市场的占有率,一方面则是非现金交易模式。”去年9月,当回顾TCL在改革开放30年大潮中的发展历程时,李东生向记者表示。

  据李东生介绍,当时的国内市场中,索尼、三星已经开始站稳脚跟,而其他国产彩电企业依然在价格战的泥沼中搏杀,并且越陷越深,TCL虽然在越南等新兴市场已有所突破,但规模最大、利润最高的欧美市场才是TCL最终要追求的目标,“此时,汤姆逊旗下的两大品牌和市场渠道有望成为TCL全面进军欧美市场最便捷的通道。”

  由于当时急于出手的汤姆逊对彩电业务的出售价格要求并不高,这给TCL提供了机会,李东生表示,“一开始我们就考虑到,拿现金去买是不现实的,最好采取股票交换的方式。”

  此外,由于汤姆逊的彩电业务当时亏损,而TCL多媒体则是盈利,李东生提出要把汤姆逊的债务拿掉,业务的报价按照盈利模型来计算,而不是按照账面的净资产。“如果要算净资产,汤姆逊比我们要多5000多万欧元;但按照经济效益估值,整个交易中,我们的账面资产得益有2亿美元左右。”李东生给记者算了这样的一笔账。

  尽管李东生为这起交易设置了“双保险”,但此后TTE出现的问题却让TCL始料未及。

  按照TCL的设想,在并购汤姆逊彩电业务后,TCL不仅将获得在欧洲市场的渠道和品牌,而且可以获得汤姆逊在波兰和墨西哥的工厂,以及CRT电视和DLP背投电视的大量专利,而这可以让TCL绕开欧美市场的关税和专利壁垒。

  2004 年,发生了中美彩电反倾销案,这更让李东生坚定地相信这次并购的明智,而且在他心中有一个判断,即未来三年内,CRT电视依然将是市场主流,DLP技术甚至比PDP、LCD更有前途。

  正是这个判断让TCL遭遇了随后的重大挫折。对此,李东生表示,在合资公司成立后,发现DLP并没有LCD那样有竞争力;2005年开始,LCD开始在与PDP、DLP的竞争中脱颖而出,“我们2005年下半年才开始将技术、渠道资源向LCD倾斜,显然这已有些晚了。”

  据记者了解,由于汤姆逊当时亏损最大的是北美的RCA品牌业务,而且当时北美市场LCD、PDP和CRT的格局依然混沌,TTE成立后,扭转局面的主要目标便是这一市场。

  更为要命的是,欧洲是LCD取代CRT最迅速的市场,但TCL的反应速度却更慢,“我们还在用CRT时代的新品研发速度(3-6个月)来与索尼、三星竞争,而当时LCD面板价格的跌价速度每月都在5%左右,这意味着,我们将产生巨大的新品研发和库存损失。”

  2005年,由此带来的超过5亿元的亏损依然在TCL的预料范围内,但2006年欧洲市场危机的爆发让TCL多媒体当年出现了超过28亿港元的亏损,这让TCL大跌眼镜,并直接导致了其欧洲业务向OEM模式的全面转型。

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