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分众:最长的一年

http://www.jrj.com    2009年01月04日 11:05     《中国企业家》
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  评论

  分众消灭了对手,也就消灭了创新

  分众不仅用大规模的收购阻塞了创新之路,而且把经营公司的游戏变成了收购同行的规模游戏

  文/姜汝祥

  第一次在电梯口的液晶屏上看到“分众传媒”几个字时,我心想,这真是一家有创新思维的公司,居然能想到这样绝妙的点子。但同时,我同时也在思考,这家公司该如何持续?

  分众建立竞争优势似乎就是对写字楼、公寓楼电梯口的争夺战。在无数对分众成功的解读中,我总觉得分众其实并算不上是一家成功的公司,因为它没有解决靠什么持续的问题。

  但分众似乎并不担心。它的回答很明确:地盘为王。分众只要占据更多的发布广告的优质资源,就可以控制或吸引广告主。果然,分众从上市那一天起就成了一家疯狂“抢地盘”的公司。

  看着分众眼花缭乱的收购,我们不禁要问,分众除了收购、抢地盘,除了不断做大规模,去从规模上“要挟广告主”之外 ,还能够做什么?我想,一家公司如果靠抢地盘,拼命做大规模就可以获得投资者的亲近,那么同样的逻辑,它也许就会因为规模过大、缺乏核心竞争力而被投资者抛弃。

  表面上看,分众似乎是在不断创新——不断从地盘上为广告主创造新领域。但在所谓创新的背后,这其实是对创新本身的阻碍。分众不仅用并购消灭了创新公司,也助长了行业在创新上浅尝辄止的风气,因为更多的公司乐于被分众收购。也就是说,当一家公司把创新等同于规模扩张,等同于收购同行或对手时,创新也就消失了。

  创新的本质是什么?创新其实是围绕消费者利益“从红海走向蓝海”的过程,是为客户创造更大价值的一种自我超越。在这种超越的背后,更是“创新DNA”的建立。

  分众在这两点上似乎都存在着战略性的迷失:分众创立楼宇液晶广告无疑是一种创新,那么分众接下来就应该在消费者与广告主两大客户群上下功夫,建立起为客户创造价值的DNA。遗憾的是,分众走了另一条路:它不仅用大规模的收购阻塞了创新之路,而且也在公司文化层面放弃了对创新DNA的打造,把经营公司的游戏变成了收购同行或对手的规模游戏。

  这样看来,分众与新浪的合作,福兮祸兮?新浪也是一家占据“门户地盘”的公司。对比新浪与搜狐,我们发现搜狐在客户细分与客户理解上,已经比新浪高出了一大截。所以,这两家强调“地盘为王”的公司合并,天才知道他们下一步又准备收购哪家公司?其实,分众应该懂得,经营公司并不完全是地盘的游戏,同时也是经营团队与经营客户的游戏。

  事实上,市场已经提醒过分众。手机垃圾短信事件,分众的品牌形象不能说是一落千丈,但分众比我们更能体会“不受尊敬”的涵义。这样的事件是偶然?我不太相信。我相信的是,一家公司在经营思路上从来都有其逻辑起点,从电梯口强制人们看电视广告到手机垃圾广告之间有多远的距离?

  更重要的是,这种逻辑的背后是对公司使命的背离。在垃圾短信面前要员工如何相信分众的使命?而在利益诱导下强制说服员工的结果,就是在赚钱上更加不遗余力。通过“赚钱就是硬道理”去说服员工相信这是一项神圣的事业?

  我认为,分众应该自省一下,持续增长的战略到底是什么?所谓战略,无非就是选择与放弃。首先要选择“道”,然后才是“术”。经营公司的“道”永远都是一样的,就是对客观规律的坚守与对客户的敬畏。选择了这种敬畏,就意味着我们放弃对“速效的外家功夫”的痴迷。这就像奥运会一样,选择了参加奥运是对挑战人类极限的坚守,就意味着我们要放弃对兴奋剂的追求。

  我个人觉得迷信规模就是一味兴奋剂。分众应该考虑如何尊重消费者,如何理解与把握客户的需求。这方面的功夫也许不会速效,也不会让你死亡,要知道优秀的公司比的是如何活得长,而不是比谁的规模大。

  (作者为北京锡恩管理顾问公司首席顾问)

  

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