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建行:美国银行增减持不影响与建行战略协作

http://www.jrj.com    2008年12月12日 01:08     21世纪经济报道
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  本报记者 王镇江

  记者近日从知情人士处获悉,银监会关于中资商业银行与境外机构投资者的合作评估报告已经上报国务院。按照中美第三次战略经济对话达成的协议,决策层将据此对银行业对外开放政策做出相应调整。

  而建行与美国银行的战略合作曾被寄予厚望,特别是在零售银行等方面。事实上,两年前,建设银行收购美国银行在香港的全资子公司美国银行(亚洲)股份有限公司100%的股权,建行在香港的业务规模由此扩大两倍。

  而在当时,虽然国内银行诸多引入境外战略投资者,但仍以外资参股为主。建行与美国银行的深度合作因此得到监管部门的肯定。

  11月28日,美国银行行使认购期权,一步到位将对建行H股的持股比例增至约占该行已发行股份总数的19.13%,涉及金额超过70亿美元。

  自2005年签署战略合作协议以来,双方合作情况进展究竟如何,本报记者近日专访了建设银行战略协助项目办公室主任孙建政。

  基于商业利益的增持或减持

  《21世纪》:近日,美国银行一步到位将对建行H股比例增持至约占建行已发行股份总数的19.13%,而此前多数市场人士预计美国银行会减持建行。美国银行为何在这个时候大幅增持?

  孙建政:商业机构当然要考虑商业利益。追加投资当然表明投资者对中国经济的信心,对建行的信心。

  目前建行的赢利性是全球银行中最好的,今年前三季度,建行实现净利润842.67亿元,基本及摊薄每股盈利0.36元,分别比去年同期增长48%和44%。在当前金融危机环境下,在中国投资的安全与回报是显而易见的。

  我们相信,双方战略协助协议的执行会不断深入,建设银行会从中获得更多的经验和技能。

  《21世纪》:不少人士推测,美银大幅增持后仍会择机减持建行,是否有这种可能性?

  孙建政:美银是否减持以及何时减持,当然也会基于他们对短期和长期商业利益的判断。不过这对于双方已经确定的战略协助关系没有实质影响。在至少7年时间里,我们都会按照协议,按照已经形成的工作机制执行。

  目前,建行与美银的战略协助,无论在双方领导的沟通、决策方面,还是在具体工作协调、计划以及项目执行方面,都形成了制度化做法。这保证了双方战略协助工作目标清晰、执行高效、效果显著。

  我理解大家对美银是否减持的关注,但我认为也许更应该关注建行从与美国银行的合作中是否得到以及得到了多少有价值的技能,我们的营运效率、风险控制、客户服务是否因此而有了实质进步。“引智重于引资”,这几年我们一直按照这个原则去工作,美国银行也充分理解我们的关注。

  《21世纪》:你刚才提及的至少7年是什么意思,双方签署协议时有没有确定固定的合作期限?

  孙建政:没有。但可简单理解为最短7年。如果美国银行对建行的持股比例低于5%,当然这也意味着它失去了战略投资者的资格,则自购买建行股份的初始交割日起满7年后可结束对建行的战略协助;如果高于这一比例,则对建行的战略协助将一直持续下去。

  零售网点转型现成效

  《21世纪》:双方合作以来共实施多少个项目,目前成效是否有所体现?

  孙建政:2006年以来,双方成立联合项目团队共同实施42个项目,涉及信息技术、风险管理、零售业务、人力资源等诸多领域。目前,零售网点转型一代和二代、个贷中心建设、呼叫中心改进、信用卡评分卡和个人住房贷款评分卡等项目都已经完成,取得明显效果。此外,我们在89个具体的业务环节,包括流程、技术、组织、方法等方面得到了美国银行的经验。

  今年确定的16个合作项目进展顺利,其中网点转型二代-VIP客户服务和高端客户关系管理项目已结束试点开始推广,网上银行客户体验改进项目和电话银行项目今年底将完成试点。

  以外界比较熟悉的零售网点转型项目为例,我们先后进行了两代合作项目。第一代着眼于实现对网点大众客户的标准化服务,已于2007年开始在全行推广。二代项目是在此基础上着力为网点的VIP客户提供差别化服务。

  以VIP项目为例,试点的成效是显著的:首先,通过详细的数据测量和分析,实现对客户的分层管理,提高产品销售的准确性和成功率。

  其次,借鉴美国银行经验,建立了统一的业务流程,提供了标准化工具包。通过业务工具固化流程的应用,使客户获得一致性的服务体验。

  第三,结合业务流程,重新梳理了客户经理的岗位职责;通过过程控制,规范了客户经理的销售和服务行为;加强了客户经理主管的业务指导职责,从而实现了前线员工和管理人员之间的良性互动与销售业绩的可持续发展。

  5家试点网点实施情况表明,网点产品周均总销售额和合格白金卡客户新增量平均提高了144%和123%,客户经理服务VIP客户的平均时间达85%。

  团队合作渐入佳境

  《21世纪》:中外合作一个不可避免的问题是文化冲突,你们是如何处理的?

  孙建政:合作初期双方工作人员确实出现一些意见冲突,但主要是语言文化、思维方式等差异,基本出发点都是将事情做得更好。

  处理工作冲突上,我们提出四项原则,首先是合作与尊重。一个基本方针是,双方应该相互理解,美方不应因是技术输出方而不尊重建行意见。其次要争取由项目团队自己解决问题,以促进团队内部的相互沟通能力。

  双方在文化上有一个基本的共同点,就是都很务实,而且专注于工作本身,这是双方团队有效合作的关键基础。

  经过三年磨合,双方的沟通早已不再像开始那样小心翼翼,效率也大为改进。以前有些项目需要美国银行5个人,现在同样的项目可能只需要两三个人。因为每个人独立工作的能力增强了。

  可以说,现在我们的合作是渐入佳境,进入比较从容的状态。

  《21世纪》:要使建行与美国银行更好地合作,你们有什么好的做法?

  孙建政:我想至少有四个方面是比较重要的:一是合作是建立在各自战略利益的基础上。达成投资协议后,美国银行主动退出中国零售市场,它要从这个市场赢利就必须帮助建行搞好业绩,双方利益是一致的。

  其次,建立了良好的沟通机制,特别是双方高层领导的直接沟通和充分关注,这使得战略协助无论在目标选择上,还是在工作机制上,一直定位于战略层面。从战略协助执行以来,双方董事长每年都举行例会,讨论进展,并确定下一年度工作重点。

  第三,双方都成立了专门机构负责合作事宜,而双方的高层对合作都非常重视并能真正参与其中。

  最后,就像前边讲到的,以项目为合作纽带,保证了合作的有效性。


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