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品牌战略中的不变与应变

http://www.jrj.com    2008年12月07日 09:41     证券日报
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  天府可乐欲向百事可乐讨回商标权

  □ 北京有色金属研究总院 高 杰

  最近两年,发生在我们周围关于品牌并购或者品牌之争的案例如数家珍。强生23亿元人民币活生生地吃掉大宝,从此再也听不见熟悉的广告词“大宝天天见”。可口可乐旗下全资附属公司提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本,试图一口气乐呵呵地喝下汇源,一旦商务部批准本次收购,这将是可口可乐百年历史上的第二大收购案。另外,达能与娃哈哈的品牌纷争中发生持久战,天府可乐与百事可乐即将上演一出悲喜剧......。

  在这些品牌并购的乱相中,究竟谁能成为赢家,也许百姓只想知道一个结果,但对于经营品牌的企业家却是个战略性课题。

  可口可乐超高价收购汇源,有人分析是“双赢的买卖”,也有人高呼“又一个民族品牌没落了”。但是,汇源的老板朱新礼则是反复提醒大众,这并不是一个人们想象中国际品牌消灭民族品牌的“阴谋论”。

  究竟是什么动力驱使如此多的跨国公司并购中国的民族品牌呢?答案就两个字:发展。

  在全球化的背景下,跨国公司发起的大规模并购,看似无可厚非,其骨子内则掩藏着不可告人的东西,他们遵循的是资本先行,品牌为基的扩张性战略,他们的目标非常明确,先消灭一个民族品牌,再占领一个细分行业。

  通过研究最近几年的品牌并购案例,可以发现这样一种普遍现象:跨国公司看中的品牌基本都是消费类的细分行业排头兵,这些民族品牌在国内具有较强的市场号召力,其规模往往在几十亿左右。类似强生、可口可乐这样的海洋类国际公司,大宝和汇源只能算是河流类企业,河流一旦流进海洋,其结局可想而知。于是,我们看到了强生并购大宝的结局是:大宝不见了,由此不难想象,汇源的结局会是什么样子。

  跨国公司并购中国企业尤其是排头兵企业已逐渐衍变为一种趋势,跨国公司并购完成后,一般有两种做法,一是终止企业运营,以实现消灭竞争对手,快速占领国内市场份额的目的;二是直接把并购来的企业转变为下属的企业,作为跨国公司全球生产链条上的一个环节。

  所以说,一旦越来越多的中国行业龙头企业被跨国公司并购,中国经济的竞争力势必会受到影响。

  随着跨国公司在华并购案例的发生,民族品牌保卫战略已经得到部分企业的响应和重视。我国正处于经济结构调整阶段,产业结构升级换代,必将导致一批不适应调整的本土品牌衰落,也将催生另一批适应变化的新的民族品牌。因此,对于民族品牌既不可一味采取保守策略,也不能过度地放任自流。

  保卫民族品牌需要坚持不变与应变战略。对于国家资源性、垄断性、命脉性的特殊领域,应坚持不变战略,这些领域如果没有民族品牌,会对国家安全和民生带来危害和影响,比如电信行业。对于日常消费服务类企业,需采取应变策略,根据不同的细分行业特征,实行抓大放小的品牌管理战略可能是一个不错的模式。比如竞争性极强的饮料行业,其最大活力在于竞争,一旦采取保守策略,必将抹杀企业的竞争力和创造力。

  在经济全球化时代,企业经营、企业文化、企业品牌都被打上了全球化的烙印,但是企业的目标是发展,发展的动力来源于技术、人才以及品牌等多种因素。如果一味追求品牌保护战略,可能会制约企业的发展活力,阻碍企业实现发展目标,对企业无利可图,对国家无利可言。

  民族品牌只有坚持创新,才能牢牢占领市场制高点。


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