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谭智:“和”的竞争力

http://www.jrj.com    2008年11月28日 09:21     《新前程》
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  谭智,分众传媒CEO兼框架媒介董事长

  文/李平

  “分众的智慧一半来自我,另一半则来自老谭。老谭不是广告人出身,但他是我在广告界最尊重、最推崇的人。”分众传媒创始人、董事局主席江南春在清华大学出版社出版的《智弈——没有输家的博弈》一书推荐序中如是说。“广告才子”江南春素以精明的头脑、上佳的口才,以及对广告业的深刻洞见而著称于业界,能够得到他如此称许,委实不易。

  老谭者,何许人也?他就是分众现任CEO兼框架媒介董事长谭智。

  在分众集团的公司网站上有这样一段对谭智的介绍:

  “谭智自2008年3月担任公司首席执行官。”

  “2007年1月,谭智担任分众传媒总裁,2005年10月~2007年1月期间,谭智担任分众传媒高级副总裁兼框架传媒董事长;此前,谭智于2004年起担任框架传媒董事长兼首席执行官,在任期间,一手促成框架11个月内对电梯平面媒体市场的整合,带领框架一举占领电梯平面媒体90%以上的市场份额,并成功并入分众传媒,成为资本运作领域的经典。谭智具有丰富的企业管理和运营经验,2002年~2004年,谭智担任香港Tom集团高级顾问;1999年~2002年,谭智任中国领先的电子商务网站8848.net公司首席执行官;1999年,出任微软(中国)公司副总经理;此前担任UTStarcom公司中国区高级副总裁。”

  “谭智毕业于吉林大学计算机科学系,1987年获得美国马萨诸塞州伍斯特理工学院计算机科学博士学位。”

  这短短的介绍,虽然对于谭智的职业生涯有了一个粗略勾画,但是却激起了人们更多的好奇:一个早在上世纪80年代从美国留学归国的计算机博士,何以与并没有太多“技术含量”的广告公司结缘?一个担任过微软、TOM等著名跨国公司高管的职业经理人,何以博得以江南春为代表的“草根创业家”们的尊重与推崇?一个已是“知天命”之际的人何以能够永远保有创业者的激情?又是什么使得他历五十年人生风雨到今天仍然能“赢”?

  与江南春的“亲密接触”

  要谈到谭智不能不提江南春,要谈江南春,也不得不提谭智。自2007年谭智入主分众集团担任总裁以后,凭借“江南春主外、谭智主内”的分工协作模式成功打造了“分众双核”格局,双雄联手带领分众创下了年收入40亿元的骄人战绩,分众市值一度超过70亿美元,在纳斯达克5500只股票中成功入选纳斯达克100强成份股指数。

  但是,最初这一切是怎样发生的?什么样的机缘巧合使得这二人走到了一起?在江南春的回忆中,“初识老谭,在2005年3月的上海,一个阳光明媚的中午,迎来了老谭的到访。

  当老谭出现在我办公室里时,与我想象中的他相去甚远,既无国际化的时尚外观也无互联网化的前卫气息,质朴的穿着和务实的谈话,使我们迅速接近。”

  2005年3月是谭智第一次与江南春见面,其时他的身份是框架媒介董事长。就是在这次的见面中,谭智提到:要将北京、上海、广州、深圳四地的十多家电梯海报公司整合成一家,并将这家公司整合上市。江南春听完后一笑置之,因为这几乎是一个不可能完成的任务。要把不同产权关系、不同文化背景、不同地域、不同实力价值的公司整合为一家公司,谈何容易。即使是当时手中有着数千万美元、上市在即的分众,也不敢想做这样的事情,怎么可能被老谭这样一个人做到?

  几句客套之后,江谭二人分手。在随后的几个月内,江南春去美国路演,并于2005年7月13日带领分众登陆纳斯达克。而谭智则开始有条不紊地实施他的整合计划,在不到半年的时间内,将原来只赚几百万人民币的8家电梯海报公司收购整合成一家。“新框架”市场占有率超过90%,牢牢把控着市场定价权,因此备受资本市场的青睐。新框架无论是独立上市,还是卖给分众,抑或是与当时分众最大的竞争对手聚众公司整合,这时的谭智都可进退自如。

  在接下来的一个月里,谭智和江南春之间展开了一连串的谈判,最终刚刚上市三个月的分众,在当年10月份宣布出价1.83亿美元收购框架,而老谭选择了80%的换股而非现金,换股价24美元。当谭智及其股东最后一次出售手中持有的股权时,价格已比当初的24美元足足高了五倍,也就是说谭智用不到5000万人民币,最终在资本市场兑现了5亿美元。

  这是一段发生在江南春和谭智之间的传奇故事。IDG董事长麦戈文说:“媒体的利润来自于想象力。”没有想象力就没有超额的利润率,谭智用整合的方式重构竞争格局,用自己的真实经历告诉了中国企业与经理人:联合胜于恶性竞争,联合才是更具智慧的选择。

  解读谭智的商业智慧,我们发现,真正导致谭智获得巨大成功的秘密在于“和”。

  框架传奇

  没有谭智,今天框架的故事将被改写,也许它早已在电梯平台媒体的一片价格战的红海中“香消玉殒”了。而没有框架,谭智的职业生涯也许将是另外一个版本。

  框架是1999年由几个年轻人以20万元的创业资本而创办的广告公司,主要从事电梯平面广告业务。也就是在公寓楼或写字楼的电梯里张贴或悬挂的平面海报式广告。与液晶电视屏的高成本相比,平面印刷的海报纸的成本无疑要低得多。但是从广告达到的效果看,在狭窄封闭的电梯空间里,人们的无聊感非常强烈,既无事可做也无话可说。电梯里的画面或文字则正好能够打破这种无聊的氛围。这种被称作“无聊经济”的概念已经成为一种独特的经济现象。

  把广告挂进电梯,在中国最早是在2000年由框架媒介提出创意并成功实施,随后有了更多的广告业同行跟进、模仿。电梯广告经营者所拥有的核心资源就是和各个楼宇电梯所有者、物业公司(或业主委员会)商谈后所获得的楼宇电梯内的海报悬挂权。正是由于电梯平面广告进入门槛低,导致电梯平面媒体行业的集中度一直不高,从北京、上海、杭州,到广州、深圳等,在全国二三十个城市中,相同业务模式的媒介广告公司达数十家之多,规模比较大的如框架媒介、朗媒传播、阳光加信、信诚四海、广州圣火等,有十几家左右。这其中,框架媒介因为进入市场最早而成为这个行业的老大哥。但是,即便如此,2004年的时候,框架媒介年利润不过才600万元,与有着近亿美元资金支持、年营业额达数亿元的分众、聚众相比,其实力对比乃天壤之别。

  正是在这种态势下,谭智开始进入框架。最早谭智和框架的接触,是由于和框架创始人、总经理刘磊的私人关系。刘磊的助理正是谭智的太太,因为这层关系,刘磊得以和谭智认识,并拜谭智为师,经常向他请教一些关于公司经营、管理方式的问题。到了2004年,面临着内忧外患困境的框架需要更多资本的支持,刘磊等框架的创始人认识到,框架如果没有更强大的资本方进入,将是死路一条。

  正如我们前面已经知道的,电梯广告是一个进入门槛十分低的行业。因为涉足的企业太多了,大家进入了恶性竞争。2004年,纵观整个电梯广告市场,除了框架还能有4000多万的销售额,其他大多数都只是区区几百万,每一个参与者都感觉到,在这个畸形的市场中,别说发展,生存也是步履维艰。

  在进入框架之前,谭智的正式身份是TOM集团的高级顾问,工作不算太累,但是薪水却也不低。这样一份“顾而不问”(有待遇而没有责任)的工作,也许是很多经理人想要而不可求的,但是,对于年近五十的谭智而言,更希望有一份更有激情的事业去为之“痴迷”。谭智进入框架,并不是出于“英雄救美”式的冲动与鲁莽,而是框架本身的这份事业有着吸引力。

  无米成炊的智慧

  2005年1月,谭智正式进入框架,任框架媒介董事长兼CEO。

  虽然有着相近的商业模式,但是,和分众、聚众这类有着几亿美金支持的公司相比,框架的价值明显被低估。分久必合——市场越混乱也许就正孕育着越大的机会。框架在全国范围内已经是市场领先者,如果能够在本地市场也能够成为第一,那么不仅为未来框架的发展奠定优势,对于整个电梯平面广告市场也将是根本性的价值提升。

  这样的想法一旦在谭智的心中冒了出来就挥之不去。如果能够把市场上的同行都收购整合成一家,那框架不就是名符其实的行业领导者了吗?这是一条所有框架股东们不敢想象的大计。

  会那么简单吗?

  当谭智把收购整合的概念在董事会上提出来时,所有人的第一个反应不是说“好”或者“不好”,而是问,你有钱吗?

  谭智并没有一座金山,框架公司在当时也处于资金紧缺状态。但他想出了一个“无米成炊”的收购方案:框架为自己先做一个价值评估,用这个评估价值与被收购的公司确定一个“现金+股权”的收购方案,即确定好被收购方的估值后,一部分(一小部分)以现金形式支付,而其余部分则折合成框架的股权。这意味着,谭智要凭着自己的口舌之功,说服市场上那一家家框架的竞争对手们,让他们认同收购的方案,“归顺”于框架,并愿意接受谭智打出去的“白条”(框架的股权),最终万江归海,大家都成为框架的一员。

  思路是对的,这种整合将取得1+1大于2的效果,这无论是于框架、于竞争对手、于客户都是正向的增值。是啊,是一个人独自享用着本身价值就很小的一块小蛋糕,还是把蛋糕做得更大,然后大家按贡献大小各自分得其中一块好呢?道理说透了大家都能理解,但遇到实际问题时,人们骨子里不愿分享的“小农意识”还是会屡屡跳出来作祟。面对质疑和顾虑,谭智要使出浑身解数。框架股东和投资人最终将信任给了谭智。他的整合计划最终得到了框架大多数股东的支持,并在董事会上通过。

  时间进入到2005年,这一年将在框架发展史上成为有历史意义的一年。在2005年1月框架公司的董事会上,谭智明确提出了收购进度表:春节过后就开始洽谈收购,到7月份收购结束,然后进行内部整合,10月份进行第一轮融资,解决公司资金的问题,2006年的第二季度开始做上市准备工作,在2006年底之前上市。

  从2月份到7月份,只有短短五个月的时间来谈收购。

  2005年的春节刚刚结束,谭智就开始给这些目标公司打电话,约公司的老总们见面。第一次分别约了三家公司,但是谭智认为重点是要突破一家。通过一家就可以了解谈判所需要经过的流程、具体条款以及发现潜在的问题风险。在商言商,谭智始终把握一点,那就是不断向合作方阐明行业整合理念,分析行业的现状,坚定行业整合后的公司价值提升的信念。

  谭智的谈判经是:“在分析完当前的价格战给双方造成的伤害、给市场造成的伤害后,我说,你可以算算,如果单独做下去,你的销售额会是多少,利润是多少,记住这个数。然后,再算算咱们整合在一起后,广告价格会是多少,利润是多少,你占到多少比例,分红可以达到多少,再记住这个数。你可以把前后两种情况比较一下,你看看合并后的分红和你原先做的数字哪个更大。当然是后者比前者大。而且后者比前者安全、稳定,省心省力。这就是一加一大于二,可以减少消耗,获得整体效率的提高。”更重要的一点是,只有整合才具有IPO的潜力。

  对手都是成功的生意人,用不着讲太多的大道理,大家就认同了谭智的理念,而之所以大家又愿意进一步接受谭智的“股权加现金”方案(而且现金还只是支付了10%,余下的90%是由谭智先打出的“白条”,在半年甚至更长时间后支付),这就靠谭智的人格魅力了。今天,谭智谈起这场收购时仍颇感自豪:“在被分众收购以前,我们共收了8家公司,几乎没有花费多少现金。我们出让的,差不多都是‘欠条’和股权,除了一家是100%全额现金收购,圣火是现金部分50%首付外,所有其他公司都是只先拿到10%现金。这使得我们争取了时间,并且把收购成本降到了最低。我相信这样的收购成本绝无仅有。”

  此可谓巧妇能为无米之炊。

  2005年7月1日。一个让框架人值得骄傲的日子。此时,包括框架在内的7家公司整合工作已告完成,仅仅六个月时间,一场在外人看来不可能完成的轰轰烈烈的“大并购”就这样按部就班不显山不露水地按照谭智的计划完成了,“一切尽在掌握”,快得让外人看不懂,看得懂的人直呼“太过瘾了”。

  联合产生力量

  当江南春2005年7月13日率领分众登陆纳斯达克之时,他未来的事业伙伴谭智正在国内市场上开展一场悄无声息却又轰轰烈烈的“大整合运动”。9家公司组成的“新框架”一举占据了中国90%的电梯平面媒体资源,成为电梯平面媒体的绝对“统治者”,也成为分众和聚众两寡头对决的最重要“砝码”——框架如果偏向分众,分众在整个楼宇广告市场占有率将大大超过聚众,而聚众将彻底失去与分众抗衡的能力;反之,如果聚众与框架携手,聚众实力会大大增强,其上市之势也会水到渠成,聚众将对分众的市场领先地位形成强劲挑战。

  在这样的市场大背景下,才有了江南春和谭智的“亲密接触”,也才有了新框架整合刚完成的三个月后即2005年10月分众对框架的慷慨出手,以1.83亿美元的股权加现金收购了新框架。

  看到新框架价值的不止江南春一个人,当时分众最大的竞争对手聚众也在行动,而美林证券、JP摩根都在向框架“频送秋波”,他们承诺能够将新框架整体上市,而且市值不会低于在纳斯达克上市的分众。当三条路摆在谭智面前时,他最终拒绝了聚众,放弃了IPO,选择卖给分众。他的理由在于:在市场上形成三国之势,不仅分众、聚众的业务会受到威胁,框架也一样最终会被价格战拖垮。这与“和”的理念完全相悖。“我收购别人的时候是‘整合’,卖给分众也是一种‘整合’,轮到自己了,为什么非得立起大旗跟人家对打呢?整合起来更有利于市场有序健康,更有利于双方的股东。”

  经过和江南春的三次谈判,最终在2005年8月18日双方达成一致意见。这天,在上海和江南春谈判结束后,谭智给太太打了一个电话,他告诉太太:“谈完了,数字很漂亮,很大的数字,想不到的大。”说着说着,不知不觉眼泪已经流了下来。那一刻,谭智百感交集,心情十分复杂。“流泪的原因是觉得这一年整合的心血没有白费,我们并没多做什么事情,我没做运营,我也没做销售,我也没创造商业模式,我只不过把这些人聚到一起,只不过一加一加一,加到第九个时,就产生了质变,价值被大家认可了。那时候真的非常兴奋。”

  2005年10月15日,框架媒介与分众传媒在北京正式签署了收购协议,一场资本大戏将要徐徐落下帷幕。刚刚度过50岁生日的谭智,与30多岁的江南春,联手缔造一个资本市场上令人瞠目结舌的传奇。

  从2004年11月谭智说服汉能和IDGVC以1500万人民币开始启动这场整合收购,到2007年初,框架全体股东在6.5亿美金的高位退出,汉能、IDG等投资机构的投资收益率已超过100倍,而一些框架的原股东几年前不过数十万元的投资更是暴涨了数百倍甚至上千倍!对于分众而言,收购框架的价值体现在两点上,第一,股价(收购框架后分众)有很好的市场表现,从收购前的24美元每股上涨到收购后的接近30美元每股,说明市场对这起收购给予了肯定。更重要的是,通过收购框架,分众在战略格局上形成了楼宇液晶、公寓海报以及大卖场的三足鼎立的格局,形成了一个“生活圈媒体”的基本构架。事实上,分众收购框架时市值是17亿美元,收购完框架以及2006年初再收购聚众,分众市值已达到35亿美元。

  从最初1999年的不到20万元人民币的投资,到2007年6亿多美元的收购回报,在这场史无前例的资本大戏中,框架的股东们赢了,框架整合进来的公司的股东们赢了,投资者汉能投资和IDGVC赢了,江南春也赢了,后来的聚众和虞锋也成了赢家。最重要的是,所有的广告客户将因此得以通过一个大平台,实现市场效益最大化的营销理念,客户才是最大的赢家。

  这是一场没有输家的博弈,所有的参与者都获得了巨大的收益。这就是联合的力量,这就是“和”的竞争力。

  英雄造时势

  这场没有输家的博弈集天时地利人和之大成,演绎了中国本土企业快速成长的一段传奇。但是,身处其中的每一个当事人在回顾起这段令人感慨万千的故事时,都毫不吝惜地称赞框架的灵魂人物谭智。

  没有人否认,这起收购案如果不是谭智出手,进展不会如此顺利,结局不会如此完美。谭智在这起事件中所体现出的领导力,对行业发展的远见与判断,与谈判各方的沟通能力,对资本市场的娴熟,还有,他的真诚风格与正直性格,构成了他本人独特的魅力,成为博弈各方联合共赢的催化剂。如果事件的操盘者不是谭智,也许其他人也同样会有这样的良好愿望或整合思路,但事情是否会如愿发生呢?这一切都会是未知数。毕竟,有了好的想法、好的创意而终于胎死腹中,或者因无法执行下去而成为一个“烂尾”,这样的例子屡见不鲜。

  谭智,一个身材高大,一头花白头发,言语中夹杂着轻微的东北腔的中年人,当他和你交谈时,他的一双眼睛永远真诚地直视着你。他有着令人羡慕的海归背景,而他身上你却找不出半点“假洋派”的做作。他曾在多家跨国公司、知名企业担任过高级职务,圈内圈外都是声名琅琅,但他却一贯谦和低调。对我们很多人来说,关于谭智的印象大抵就是如此。网上有关他的新闻报道并不很多。在媒体和公众面前,他保持着其一贯不温不火的内敛风格。

  如果说框架的成功本身能够让企业管理者们从中领悟到众多商业智慧,或者激发起年轻的读者创业激情的话,而当我们走到舞台的幕后,去更多地了解这幕大戏的导演兼主角谭智的人生经历,我们将更深刻地体会到:任何人的成功都不是偶然,企业家在商业上的最终成功,它一定闪烁着人性的光辉。做事先做人,这是亘古不变的真理。

  谭智,原名谭志强,1955年7月出生于吉林省的一个普通家庭。在谭智母亲的回忆中,谭智从小就很聪明,是个品学兼优的好学生,“门门课考一百分,一直到大学,每回都是第一名”。但是,就是这样一个爱学习的好学生,和那个时代的所有人一样,在“文化大革命”中谭智被迫离开了他心爱的教室与老师,1973年2月份,不满18岁的谭智和同学们一起下乡了,下乡的地点是离长春市相近不算偏远的吉林省集安县下面的一个生产大队。在这里,谭智不仅接受了严酷的体力上的挑战,更重要的对人生希望的破灭的打击。在谭智的理想中,他一直希望能够上大学,能够做一名有文化的学者。因此,从1973年到1977年,在四年无望的等待中,有人颓废了,有人抓住眼前的一点机会过上了稳定安逸的生活,而谭智则从未放弃对未来的希望,尽管当时他也是一名“上山下乡”的模范青年,而且入了党,提了干,但是,谭智依然没有放弃要上大学的愿望。就这样,在1977年,经过艰苦努力,谭智终于有了一个机会,进入吉林大学学习。1982年,谭智又作为教育部公派留学生,到美国马萨诸塞州伍斯特理工学院攻读计算机科学硕士,并于1987年成为该学院历史上的第一名计算机专业博士。

  1987年,在美国学习生活了五年之后,谭智完成了美国的学业,坚持要回到中国。对于回国这件事,身边几乎没有人支持,包括他的同学、导师和家庭,所有的人都说当时中国条件还十分落后,他的博士所学在中国根本用不上。当时谭智回国月工资是人民币90元,而留在美国,一边做博士论文一边教书已经可以获得35000美元的年薪,正式毕业后有很多知名的大公司抢着给工作,年薪50000美元不成问题。可是谭智还是坚持要回国。

  “我坚持回国有我自己感情上的原因,有两点原因让我觉得我应该回来。第一点,我认为在中国,我更能理直气壮地活着,这个理直气壮地活着的意思,就是至少在中国,我是一个优秀的人,我可以生活得有尊严,不是一个在他人国度里的二等公民。美国再舒服,你也融不进那种文化。另外一个原因,还是基于我的另一种判断,其实这与我后来去做框架有异曲同工之处。当时,我的潜意识告诉我,中国还落后,还有很多问题,但正因为它落后,它的起点很低,所以它上升的空间就很大,它的增长机会要比美国大得多。在这样一个空间里,你就能有机会证明自己,成就自己。出于这两点考虑,我决定要回国,无论中国多么落后,甚至体制上还有很长的改革的路要走,我都要回来。”

  谭智回国后有着令人眼花缭乱的职业经历。在经贸部服务了五年,1993年谭智帮助Chipcom Corporation这家位于美国的网络设备厂商打开中国市场。两年之后,谭智加入了UTStarcom任高级副总裁。再过了两年,1998年,他加入微软中国有限公司任副总经理。

  从UT到微软的4年间,经过了在两家截然不同的管理风格的公司职业经理人生涯洗礼后,谭智完成了从一个咄咄逼人的“锋线”战将到严谨务实的管理者的转型。只是,他与生俱来的坦诚、直爽的东北人性格从未变过。几乎所有曾经和谭智共过事的同事们都异口同声:谭智的管理风格让他们钦佩无比。这个常常被同事们(包括他的下属)尊敬地成为“老谭”的人,既内敛又具有很强的感染力;既有决断魄力又注重细节;既坚持理想又面对现实;既孤傲不逊又能聚集起团队的凝聚力。

  1999年谭智离开微软加入中国电子商务的先锋珠穆朗玛电子商务有限公司(8848)。谭智加入8848,除了时任IDGVC合伙人周全等力邀之外,另一个原因还是因为他本人对于互联网的热情,他认为互联网代表了未来的趋势,尽管那时他已经年近45岁,但尝试新事物的热情丝毫不减当年。

  2000年谭智加入8848时,互联网的寒潮已经来临。从2000年到2002年间,谭智历经了业务转型、8848拆分、股权转移等一系列的变化。这其中,有些他唱主角,有些则是在资本和股东的意志下勉强为之。2002年初,谭智离开了让他既兴奋过也伤心过的8848。

  尽管谭智在当年与张树新、王志东等人一起被评为“中国互联网十大出局人物”。谭智却很看得开,他内心并不认为自己是一个“悲剧”。“一个哲学家说过,人不能决定生命的长度,但是你能决定它的宽度。我不能决定我什么时候死,而且人死是生命的必然。这个结果是每个人都知道的,我们能做的就是在这个过程中,把它做到最宽,做到最完美。在运作8848的那一段时间中,我们花了最大的精力,完成了它初期最大的预期值。我们最开始设定的目标、销售额、人气、点击率等等,都远远超过了。所以这个宽度我做到了,这个长度我决定不了,这是整个社会经济环境,全世界的环境发生变化了。但是最后要我承担这个责任,说我是一个出局人,我可以承担。我能证明我自己是一个负责任的职业经理人,这就够了。”

  不止做一个负责任的职业经理人,谭智甚至不敢成为一个不做实事的顾问。离开8848之后,TOM集团找到谭智,请他出任集团高级顾问。在很多人看来,顾问其实是一个虚职,很多所谓的顾问其实只是拿着一笔不菲的顾问费,实际上对公司业务“不顾不问”。但谭智却是在TOM期间继续做出宽度。他带领IT团队开发企业的管理系统,这套系统现在还在TOM采用。谭智加入TOM的前后,正是TOM大规模展开并购的时期,收购之后的整合工作,正是谭智很感兴趣的事情。TOM收购的很多公司后的整合工作由谭智带队去做。从那些经历中,谭智积累了收购过程中的谈判、达成协议,以及收购以后的企业整合等经验。这是TOM三年经历所带来的最大收获。这些“无意中”得到的收获,对于他后来在框架所进行的成功整合提供了许多具体的操作指导。这可能是他是当初加入TOM时绝没有想到的。对待每一件经手的事情,必须做到最好,谭智的这种性格,竟使他“闲云野鹤”般的TOM生涯,在无意间变成通往人生辉煌的一个重要跳板。

  回顾几十年的人生风雨,每一个阶段都有所收获。“在微软我学到了系统化管理的长处,现在框架的管理很多都是借鉴了微软的经验,用流程管理,让数字说话。这种管理方式微软做得最彻底、最成功,这种系统管理的思维是微软教给我的。而在TOM,我学到了如何与资本打交道,如何进行资本运作,如何进行收购整合。其次,我学会了调整自己,时时让自己有一份很从容的心态,遇事不慌乱,不着急不上火。无论外界形势怎么急迫,你认为该做的事就做,不该做的事放着不必管它,天塌不了。这是我在TOM学到的第二点经验。”

  评价自己人生这么多年无论是吃过的苦,或者今天别人眼里的成功,谭智认为自己最认可的一个词是“无愧”。“我不在乎我得到什么样的结果,但是在乎我这一生中做的每一件事,我做的每一个公司,我都已经真正地努力去做,把它做好。除非我不碰它,碰它一定要做到最好。我无愧于别人,无愧于社会,也无愧于自己,我尽我自己最大的力量,把这路做得更宽一点。即使让我再活一次,我也是会按照这样的方式一步一步,按照这样的努力程度来对待每一件事。”

  人生无愧。有多少人可以如此从容?


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