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知识管理理论的先驱:野中郁次郎

http://www.jrj.com    2008年11月19日 14:19     《管理学家》
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  野中郁次郎在描述知识创造过程的同时,指出了创造新知识的过程是一个“脆弱的过程”,有许多因素在起作用。创造新知识与个人的信念和投入、特定的情境以及组织的氛围等密切相关。

  创造知识的平台——场

  在人类认知及行动方面,许多哲学家曾经讨论过“场”的意义。在近代自然科学尤其是物理学中,“场”是一个极为重要的概念。而把“场”的概念引入社会研究,以行为科学家卢因(Kurt Lewin)最为典型。卢因的《社会科学中的场论》(Field Theory in Social Science,1951)一书,以拓扑论来解释社会现象,堪称这一研究的范式。野中的贡献,是把“场”运用于知识创造研究之中。

  野中提出,SECI模型离不开许多人的共同合作,更离不开这些人的相互沟通和活动空间,从而引出了“场”的概念。他把“场”定义为“分享、创造及运用知识的动态的共有情境”,是“为进行个别知识转换过程及知识螺旋运动提供能量、质量及场所”。这种“场”包括物质的、虚拟的、心灵的空间。“场”的参与者将自己的情境带进来,并通过与他人及环境的互动,“场”的情境、参与者及环境会发生变化。“场”的本质是相互作用。

  对应于知识创造的四步过程,野中提出了四种场:创出场、对话场、系统场和实践场。群体化过程需要创出场,外显化过程需要对话场,联结化过程需要系统场,内隐化过程需要实践场。每个场分别提供一个平台,以方便进行特定阶段的知识转化,并提供知识创造的催化剂。野中认为,将四个场的四步知识转化过程前后连贯,就构成了一个不断自我超越的宏观场景,能够显示出知识转化的螺旋式演进。场与知识转换的关系如下图所示:

  

  

创出场是指互相了解相互信赖,能够自由轻松地交流,从而能够孕育出种种想法和思路的场所,是实实在在的物理意义上的场,比如家庭、会议室、办公室、车间、研究室、餐厅、酒吧、咖啡馆、茶座、各种娱乐场所等。创出场是传播、转移、扩散和共享个人隐性知识的场所。但创出场仅仅能够形成共同体验,并不产生新知识,只是一个孕育新知识的肥沃土壤。

  对话场是把个人的想法和思路用文字、语言、符号等形式表达出来,转化为显性知识的场所。对话场和创出场在物理意义上是类似的,只是在知识创造中的作用不同。它主要提供一种氛围,促进交流意见和激烈争论,以获取“理不辩不明”的效果,使个人的隐性知识转化为部门的显性知识,把个人的专有知识转化为部门的共同知识。对话场能增加组织的知识存量,促进新知识的生产。

  系统场是是传播、拼接和整合知识的场所。它推广和共享对话场产生的新概念、新知识,并与其他概念对接、叠加和融合。系统场可以利用计算机技术、网络技术和人工智能等现代化手段展开,把对话场的知识整合一体化,转化为组织内部的知识。系统场可以使组织内部的知识资源得到充分利用和共享。

  实践场是个人为主体的情景场所。它通过个人的主动行为,检验和吸收新创造的知识,并把它变成新的属于自己的隐性知识。

  野中指出,上述四种“场”都有助于新知识的创造,每个“场”所产生的知识终将成为组织的知识基础而归大家共同分享。知识创造通过“场”、知识资源、SECI过程三个层面来实现。因此,“场”是知识创造过程中的主要平台,“场”的作用程度会直接影响到知识创造的效果和效率。

  知识创造的促进条件

  知识的创造需要适宜的组织形式的支持。按照野中的观点,能够有效推动知识创新螺旋的组织应具备五个条件,分别是:意图(intention)、自治(autonomy)、波动与创造性混沌(fluctuation and creative chaos)、冗余(redundancy)、必要多样性法则(requisite variety)。

  意图。野中指出,组织意图是知识螺旋的驱动因素,它为判断已知知识真实性提供最重要的基准。如果缺乏组织意图,组织就不能判断感知的信息和创造出的知识的价值。在组织层级上,组织标准或愿景常常是意图的形式表述,个人用它来对创造出来的知识加以评价和正当化。因此,从知识创造的角度来看组织,最重要的是制定出知识创造的愿景,并将之具体展开为管理系统,开发并形成获得、创造、蓄积和利用知识的能力。组织为了创造知识,必须让组织成员明确了解组织的意图,从而培养组织成员的献身精神。野中完全认同波兰尼所说的原理——献身精神是人类创造知识活动的基础。

  自治。自治强调组织成员在个人层次上的行动自由,有利于个人知识的创造。自治还可以让个人实现自我激励,从而提高创造新知识的可能性。通过自主行动,组织可以增加意外机会的可能性。也就是说,随着个人在信息获得、解释等方面的自由度增加,组织知识创造的机会也随之增加。

  波动与创造性混沌。波动与创造性混沌能够促进组织与外部环境之间的互动。野中强调,波动不是完全的无秩序,而是带有不可逆特征的秩序。如果组织信息公开,内外部环境的信息中所包含的模糊性、冗长性等,肯定会给组织带来某种波动,从而会冲击组织成员的日常行动、习惯以及成员的认知结构。在波动冲击下,员工会对自己的基本态度与倾向提出疑问或反思,从而产生修正自己理念和见解的机会。这样一来,组织自身的知识体系就得以改善。创造性混沌说得通俗点,就是那种明明有想法但又理不出头绪的迷茫,甚至还伴随有焦躁,“越知道得多越乱”。它能在个人思想上和组织内部形成张力,将组织成员的注意力集中到分辨问题及解决危机上面。创造性混沌的积极作用在于提高组织内的紧张程度,给领导和员工造成挑战,由此引起组织意图的变化。日本企业的高层管理者常常使用含糊的愿景表达,并有意地在组织内制造某种波动。不追求清晰而热衷于模糊,不强求稳定而重视“紊乱”,这就是混沌。对此,野中解释道:高层管理者在经营理念和愿景方面的模糊,重视“紊乱”的冲击,可以引发员工对公司决策基础的价值前提或事实前提进行反思和质疑,进而助长个人的隐性知识的外显化。由此可见,波动和创造性混沌都有助于知识的创造。

  冗余。对西方管理者而言,冗余意味着不必要的重复和浪费。然而,野中强调,冗余恰恰是管理知识创造型企业的第一步。野中认为,冗余之所以重要,是因为它能激发频繁的对话和沟通,没有冗余就没有知识的拓展。在一定意义上,冗余是偶然经验演化为诀窍等隐性知识的基地。一个出色的面包师,没有揉面过程中的大量冗余行为,就无法形成高超的手艺。而隐性知识的群体化和外显化,统统离不开冗余。面包师的徒弟如果没有大量冗余行为铺垫,也不可能学到师傅的诀窍。不经过“面多了添水,水多了添面”,看似无用甚至浪费,实则为不可缺少的揉面学习过程,就无法掌握真正的揉面技巧。冗余有助于在员工中形成“共同认识基础”,促进个人隐性知识的传播。

  在员工之间实现冗余的途径之一是轮岗。尤其是在不同技术领域之间,在类似于研发和营销这样的不同部门之间,轮岗有助于员工从多个角度理解企业的业务,“职责以外”的冗余,恰恰是“职责以内”创新的基础。同时,自由获取表面上“杂乱无章”的信息也有助于实现冗余。野中曾说:“在知识创造型企业里,并没有一个专门的部门或专家小组单独承担创造新知识的责任。高层管理者、中层管理者和一线员工都有责任创造新知识。实际上,员工贡献的大小,更多地是由他(她)为整个知识创造系统提供信息的重要程度决定的,而不是由他(她)在企业中的职位等级决定的”。

  冗余信息价值观是日本企业和西方企业一个很明显的差异之处。西方管理讲求效率,通常认为冗余是不必要的。但是日本许多企业却在内部将冗余制度化,甚至特意开发增强和维持冗余的组织机制。比如重视非正式交流网络,下班后的酒馆小聚等等。这些手段的作用,就是促进知识共享。

  必要多样性法则。组织需要必要的多样性来应对环境的挑战,只有具备必要的多样性,组织成员才能对面临的多样性事务进行妥善处理。提高必要多样性可以通过利用不同的信息联结方式(如信息渠道的多样化),增加对信息综合处理的敏感度,以及在整个组织内部提高获取信息的均衡能力来实现。比如,公司内部沟通和讨论的信息网络系统,就可以作为具有不同观点的各个组织单元交换意见的平台。

  知识创造的五个阶段

  如前文所述,组织知识创造是按照由隐性知识向显性知识、由个人层次向组织层次转变和相互作用的螺旋方式进行的。从时间的逻辑顺序来看,组织知识创造过程分为五个阶段,即共享隐性知识、创造概念、验证概念、建造模型和转移知识。如下图所示:

  第一阶段:共享隐性知识。这个阶段相当于知识转化模式中的群体化。个人所掌握的隐性知识是群体知识创造的基础。隐性知识是尚未挖掘的新知识的丰富源泉,但是隐性知识主要是凭经验获得,难以用文字表达,不容易交流或传给别人。因此,让具有不同背景、不同观点和不同动机的众多个人分享隐性知识,就成为组织开展知识创造至关重要的一步。个体需要分享彼此的情绪、感情和心智模式。而要顺利实现分享隐性知识的目的,就需要有一个良好的场所,这个场所正是需要组织给予提供或创造的,即建立良好的自组织团队。自组织团队可以超越组织职能边界与外部环境相互作用,实现隐性知识的共有和蓄积。

  第二阶段:创造概念。这个阶段相当于知识转化模式中的外显化。野中指出,这个阶段是隐性知识和显性知识最密切作用的阶段。一旦在互动场所里形成某一共享心智模式,自组织团队便会通过持续对话,以集体反思的形式将其表述出来。共享的心智模式是以语言的形式表现出来的,最后结晶为形式概念。

  在概念创造中,自组织团队的自治有助于思考的自由发散,组织的意图保证成员的思考能够收敛,必要多样性法则有助于团队成员从不同角度考虑问题,波动和创造性混沌有助于改变团队成员的根本思考,信息的冗余使共有的心智模式可以变成新的概念。

  第三阶段:检验概念。在新概念建立之后,组织必须对新概念进行全面地检验和甄别。所谓检验,就是要确定创造出来的新概念是不是对组织和社会真正有价值的概念,实际上就是一个筛选概念的过程。在知识创造中,每个人都在不停地对信息、概念或知识进行验证和甄别。但对组织来说,必须以更加明确的方式进行检验,看新概念之下组织的意图是否仍然完好无缺,正在创造的新概念是否能满足社会的需要。对于企业来说,常用的检验标准包括成本、盈利率以及可能对企业产生的贡献度等。检验的标准可以是定量的也可以是定性的。

  第四阶段:建造模型。这个阶段相当于知识转化模式中的联结化。它是将经过检验的概念转变为有形的具体的表述模型。这是一个复杂的过程,要求组织内部各个成员能动合作,就像建筑师绘出蓝图一样,共同建造一个新的概念模型。在新产品开发中,模型可以看作是样品;而在服务或机构改革中,模型可以看作是一种模拟的运行机制。无论哪一种情况,模型的建立都要做到把新创造的概念同原本就有的明晰知识相结合。在这个阶段,多样性和信息的冗余性不但可以促进“诀窍”的清晰化表达,而且可以促进组织各部门之间的动态协作。

  第五阶段:知识转移。组织的知识创造是一个不断完善、不断提高的永无止境的过程。模型开发出来后,又会面临新的问题,又需要继续进行新一轮知识创造循环。这一交互作用的螺旋过程,称之为知识转移。知识转移既可以发生在组织内部,也可以发生在组织之间。比如松下的“家用烤面包机”,就转移为所有电器产品的“人性化电器”思考。知识创造系统是开放的,要不断地与外部环境进行知识交换。为了保证知识转移,应允许员工自主应用创造出的知识,“制造”出某种组织动荡如人事调动。组织意图在知识转移中对知识交换与否起控制作用。

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