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百思买在中国的“论持久战”

http://www.jrj.com    2008年11月17日 11:29     中国营销咨询网
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  作者:韩锋

  百思买在中国的第二家门店终于在上海开张了。这是百思买这个北美“大鳄”蛰伏中国市场五年之后开的第二家门店。百思买的亚太总裁杨得铭放言:08年底前上海再开4家门店,09年开店的数量还会更多,可能是10家,也可能是100家。总之,“该出手时就出手”。家电零售业“江湖”顿起波澜,媒体惊呼百思买要“加速度疾行”了。对百思买的“谷底反弹”,“美、苏”(国美、苏宁)并不在意。国美的董事长黄光裕对百思买此举嗤之以鼻,说现在对付百思买纯属“浪费子弹”。苏宁的总裁孙为民也表示,百思买和苏宁目前还不是一个级别。

  百思买的2家门店PK国美的1000多家门店和苏宁的600多家门店,确实有点蚍蜉撼树的感觉,也难怪“美、苏”的底气十足。

  百思买在中国的未来发展前景如何?百思买的“黄旗”(百思买的企业LOGO是黄色)还能扛多久?这是一个巨大的问号。

  百思买在中国“两条腿走路”的战略好像并不成功。百思买控股的五星电器抗衡“美、苏”,走中低端路线;百思买在北京、上海、广州等大城市走高端路线,两者之间形成良性的互补。这就是百思买中国战略的“如意算盘”。

  对这种看似完美的战略,可能并不能给百思买良好的回报。百思买要在中国市场成功立足并能顺利发展,依笔者之见,应该像美国的前国务卿基辛格一样,拿出三十年代毛泽东的《论持久战》,做为枕边书,好好研读一下。

  如果百思买要在中国市场上生存发展,与“美、苏”展开的应该是场“持久战”。

  回顾历史,百思买本身也是个擅长打“持久战”的长跑冠军。百思买在美国本土做生意是始于1966年,到1999年才成为美国排名第一的家电连锁店。

  展望未来,就像毛泽东在《论持久战》中驳斥了“速胜论”和“亡国论”一样,百思买在中国市场绝无可能“速胜”,也不可能“亡国”。不言而喻,速胜对百思买已经没有可能,即使每天开一家店,百思买脱了鞋也撵不上国美。“亡国”对有40多年历史,市场经验充足,资金实力雄厚,在全球有巨大采购量和销售量,去年营业额超过300多亿美金的百思买来讲,可能性也不大。拿百思买全球最大的竞争对手之一的沃尔玛来对比,自96年在深圳抢滩中国市场以来,沃尔玛在中国也将近蛰伏了近十年,不到十年的时间才开了40家店左右,沃尔玛在中国也战略性亏损了接近十年。只有近三年,沃尔玛的速度才显著提升,中国开店才达百家左右,并向中国三、四级市场强力渗透。这种接近十年的亏损,十年的“不吃不喝”的骆驼式生存方法,只有百思买、沃尔玛等国际大鳄玩得起,是“美、苏”绝对不可能模仿,也绝对抗不住的。对此,有20多年零售经验的百思买总裁杨得铭是心知肚明的,所以他敢跳出来与“美、苏”公然叫板。百思买很可能是“美、苏”中国战场的长期对手。

  但这场“持久战”,如果百思买的中国战略,没有像毛泽东在《论持久战》中高瞻远瞩、科学预见的战争方略,百思买也非常有可能上演中国家电零售业的“滑铁卢”。沃尔玛兵败韩国市场,失意欧洲大陆,就是前车之鉴。

  百思买必须有在中国打“持久战”的准备和战略指引,方能在“美、苏”的夹缝中生存,与中国家电零售业一起成长壮大。

  百思买的中国“持久战”该如何打呢?

  按百思买目前的战略,五星电器中低端、百思买高端的“双线作战”,笔者认为,胜算并不大。百思买目前的战略,套用《论持久战》的战法,就是五星电器打与“美、苏”直接“交火”的、激烈争夺“阵地”(中、低端顾客)的、深沟高垒的“阵地战”,百思买打与“美、苏”差异化的、速战速决、歼灭有生力量(高端顾客)的“运动战”。按《论持久战》的战争方略,阵地战和运动战是不可能并行的,在每一个战略阶段,只可能采取一种战法。战略防御和相持阶段,用运动战和游击战,而战略反攻阶段用反攻为主的阵地战。

  百思买由于实力的差距,在中国市场相当长的一段时间对“美、苏”是处于战略防御和相持的阶段。在这个阶段,用速战速决、速决速胜的“运动战”应是好的战法。百思买的“两线作战”,特别是五星电器的与国美、苏宁直接交火的“阵地战”,会大大分散百思买中国发展初期有限的资源,导致两条战线上都疲于应付,都不能取得胜利。

  在《论持久战》中,毛泽东还特别强调了“兵民是胜利之本”。他说:“武器是战争的重要的因素,但不是决定的因素,决定的因素是人不是物”。“战争的伟力之最深厚的根源,存在于民众之中。”只要动员了全国老百姓,就会造成陷敌于灭顶之灾的汪洋大海,造成弥补武器等等缺陷的补救条件,造成克服一切战争困难的前提。

  百思买对“兵民是胜利之本”这句话应该如何解读和利用呢?百思买战胜“美、苏”的胜利之本是什么呢?也就是说,“美苏”最大的软肋是什么呢?

  “美苏”最大的软肋是“美苏”的发展是踏着中国家电供应商的“鲜血”发展壮大起来的,是靠挤占上游供应商的利润来实现跳跃式发展的。“美苏”还没有形成自己在零售业的真正核心竞争力。如果没有中国家电供应商的“输血”,笔者断言,“美苏”目前一半的门店要因亏损而关门大吉。

  家电供应商的利润在“美苏”两座“大山”“携天子(门店资源 对终端话语权)以令诸侯”的逐年盘剥下,已经像珠穆朗玛峰的空气一样,越来越稀薄了。大多数供应商敢怒而不敢言,苟延残喘,只有个别厂家在沉默中爆发,如格力空调与国美的决裂。许多国内的大品牌,与“美苏”也是“同床异梦”,还在打造自己的专卖网络。如笔者在山西省会太原,看到海尔电器包了一栋楼来开自己的直营专卖店。

  如果百思买能在供应商环节上、相比“美、苏”,能保护供应商的利益,为中国供应商争取更大的利润,无疑,百思买将得到中国所有供应商的支持和拥戴。这个重担好像只有百思买能承担了:“外来的和尚好念经”吗。

  如果百思买套用毛泽东的“兵民是胜利之本”,应该这样解读:

  “门店数量是竞争的重要的因素,但不是决定的因素,决定的因素是供应商不是门店数量”。“竞争的伟力之最深厚的根源,存在于广大供应商之中。”只要动员了全国的供应商,就会造成陷“美、苏”于灭顶之灾的汪洋大海,造成弥补门店数量等等缺陷的补救条件,造成克服一切竞争困难的前提。

  百思买目前做的“无偏向式导购”“产品按规格陈列”等,都是在节约供应商的成本,增加供应商的利润。只要百思买在缩短货款结算上、节约供应商成本上,明显优于“美、苏”就有可能决定民心(供应商)向背,最终在竞争中胜出。当然,这是一个复杂和漫长的过程。

  而对“美、苏”来讲,在很长的一段时间内,也就是百思买对“美苏”的战略防御和相持阶段,“美、苏”在缩短货款结算和节约供应商成本上,是不愿做、不想做、不能做的。“美、苏”的店数越多,他们在缩短货款结算和节约供应商成本上的“转移成本”越高。

  毛泽东的《论持久战》让中国人民最终取得了战争的胜利,百思买的“论持久战”胜算几何呢?让我们拭目以待。


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