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思科分饰两角

http://www.jrj.com    2008年11月13日 13:26     《创业邦》
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  思科既是隐藏在VC基金背后的成功的LP,又在进行着积极的直接投资。

  2007年底,思科CEO钱伯斯宣布将在中国投资160亿美元。可以预见,许多年后这个震撼的承诺都看似无人能企及。而为了跟进承诺,2008年4月,钱伯斯再度来到中国,宣布成立了思科“中国战略委员会”。许多企业都对思科充满期待,“我们在中国的承诺会带来很多的机会”,思科亚太区并购与风险投资总监丹·布罗特曼(Dan Brotman)说,思科风险投资业务就是其践行承诺的一种方式。

  1984年,当伦纳德·博萨卡(Leonard Bosack)夫妇在斯坦福大学里创立思科时,就获得了风险投资的支持,此后成长为通讯网络设备巨头。1993年,思科开始用风险投资和并购的方式来“连接”外部的创新,“大公司的发展除了内生的发展以外,还是要通过发现外部的创新,在技术领域或者是市场方面来认识这些增长点,然后利用这些增长点带动公司的成长。”布罗特曼说。

  并购推动增长

  目前,思科有一个专门的独立于业务部门以外的运营团队Cisco Corporate Business Development(CBD)在做收购、兼并和风险投资业务。CBD全球团队已有50多人,大部分在美国圣何塞总部,国际部分布在亚太、印度、欧洲等。

  近5年来,思科的收购行动往往能抓住市场上的颠覆性创新,并将其转化为思科业务增长的机会。其中的一个例子就是思科协同战略:去年以来收购的行业领导包括,以32亿美元并购买全球最大的网络视频会议服务商网讯(WebEx), 出资8.3亿美元收购垃圾邮件、反病毒和反间谍软件解决方案供应商IronPort,以1亿美元现金收购安全服务公司Securent,今年9月份,又出资2.15亿美元收购电子邮件管理专业厂商PostPath,以及即时通讯软件厂商Jabber。

  这些收购增强了思科在“软件即服务(SaaS)”业务模式的优势。今年9月底,思科就在WebEx的基础上,开发了一个基于SaaS平台的网迅易通(WebEx Connect),该平台包括统一通信、视频和Web 2.0应用平台三大部分。“我们现在有机会跟企业的CEO和CIO们讲一些新的可以共鸣的事情。”布罗特曼说,“CBD支持了思科的创新战略,是推动公司成长的动力,支持了公司的行业领袖地位。”自成立CBD以来,思科已在全球完成了130个并购案。目前,在中国做投资和并购是思科亚太区发展战略的重要部分。

  用投资支持合作

  “在早期对一个市场还不熟悉时,通过投资基金借助专业管理可能是一个很好的方式”。而随着思科中国业务的成长,直接投资变得越来越重要。思科系统(中国)网络技术有限公司业务投资收购执行总监吴祯表示,“对市场的了解多了以后,我们也有更多直接投资的需求,我们希望通过投资,支持思科在中国的战略,加强长期的战略伙伴关系。”思科把这种投资策略称为IBA(Investment Back Alliance,用投资支持合作),吴祯解释道,“基本的思路就是通过投资建立一种战略关系,互相学习、通过业务合作实现共同发展。我们通过寻求新兴的市场机会,包括创新技术、业务模式和伙伴关系来拉动我们的业务成长,这就是我们的投资哲学。”

  在中国市场,教育行业一直是思科比较看重的投资领域,“我们看好在中国这样的大众市场通过网络和软件技术提升教育服务。”2006年,思科参与了投资安博教育,这是一家针对中小学市场和职业培训市场,提供标准化的教育服务公司。“在教育行业我们在看谁最有潜力成为领导者。”当时安博的潜力在于,通过网络的方式将传统的以老师为中心的教育模式变成了以学生为中心,这是一个革命性的进步和突破,而且与思科的理念相符合。“思科的理念就是要用一种技术改变我们工作、生活、娱乐和学习的方式。思科希望投资教育可以帮助跟中国的大众消费者建立一种在品牌和技术上的联系,希望支持这个市场上的创新。”

  完成投资以后,思科在多个层面上给与安博以支持,在业务层面就有很多合作点。思科一直在中国的教育领域花大力气做渠道和培养网络技术人才,比如成立了很多的网络教育学院,提供思科的认证工程师培训等,“我们在帮助人才发展上面做了很多的努力,思科在中国的业务发展对人才的需求,安博作为职业技术培训的提供商实际上是有很多业务合作的机会”。

  这两年来安博发展一直很好,吴祯也很看好,“已成为了我们投资的一家明星公司。”尽管近期全球金融危机愈演愈烈,但安博恰在此时成功完成了1.03亿美元的融资,这也是迄今为止中国教育领域最大的单笔私募融资。目前,思科已经在中国完成了8个直接投资案例,投资额度为1.4亿美元。

  逆市成就最成功的LP

  早在2000年,思科就宣布以LP的方式进入中国的投资市场。“针对于新市场,我们开始的一个大策略是以基金的方式,请一帮专业团队去打理,找一些跟我们相关的案子。”2001年2月,思科作为惟一的LP(Limited Partner,有限合伙人)出资4亿美元与软银合作成立了首期软银亚洲基金,软银负责提供品牌和管理。

  在这个基金里,在具体投资事宜上,思科并不参与,如此的“放权”,也显示出在选择合作伙伴上的胆识,后来也证明思科具有一双选人的慧眼。以阎焱为代表的软银亚洲基金管理团队在中国的风险投资市场相中了许多后来带来高回报的项目。其中对盛大网络的投资更是在业界打出了超高的名气。2003年投资了盛大4,000万美元,在一年半的时间里获得了5.5亿美元回报,回报率高达14倍。

  而从总体表现来看,思科投资的首期软银亚洲基金自2001以来的投资年回报率达到97%,是亚洲地区历史上较为成功的投资基金之一,也是自成立以来在全球范围内投资回报率较高的基金之一。2004年底,软银亚洲基金管理团队独立出来,并筹组赛富亚洲投资(二期)基金,思科再度以LP的方式注资2.5亿美元。

  其实,在思科2001年进入中国做投资时,网络泡沫已将全球的大公司创投市场带入了低潮。思科在低谷时进入到中国市场,这个举动在当时也获得了很多业界的肯定。哈佛大学教授亨利·伽斯柏(Henry Chesbrough)就总结道,“在大公司创投领域,很多表现优秀的大公司都是低谷时进入,并且能一直坚持下去。”

  而在中国,思科的LP之路还没有停下来,“最近我们又与国家开发银行合作,并投资了另外一家基金。”其中与国家开发银行合作的基金将针对大力推广创新技术、具有强劲成长潜力的中国公司,涉及到信息技术与通信、绿色技术、教育和医疗卫生,以及其他支持中国经济长期可持续发展的重点领域。同时为落实该合作计划,思科和国家开发银行共同成立一个指导委员会,并由双方指派的代表举行定期会议来审议和推进潜在投资机会和现有合作项目。

  建立伙伴关系

  思科培养与中国企业的战略合作关系的方式有三种,投资只是一种在中国常用的方式,另外一种方式是收购,在中国比较少见,还包括建立合作伙伴关系,“这三种方式并不排斥”,思科目前已与中通服等多家公司搭建合作伙伴关系。

  中通服就在2006年获得了思科5,000万美元的投资,并很快成为了战略伙伴。中通服的前身是由中国电信集团公司很多分散在各个省、区存续资产整合而成立的,最初的定位是做运营商的服务商,是一种典型的服务经济。整合后的中通服的主要客户包括中国电信、中国移动、中国联通,而这三大运营商同时也是思科的客户,中通服作为运营商的服务商与思科“天然地就会有很强的互补性”。

  而在开发新市场方面,中通服思路和思科也是大体相同,中通服期待在面向政企客户的内容和增值服务方面有所突破,实现价值链上的业务升级,“而我们其实也想在这些方面找一些新的机会,所以就是这个方向上大家是一致的”。同时,在服务升级方面,中通服也比较看重思科在全球范围的技术领导能力。吴祯认为,由于在客户、市场开发、服务升级三个方面都有共同的焦点,这些特性都很好的契合了思科的战略伙伴关系原则,“战略伙伴关系是我们在资本层面合作的基础。”

  思科因公司背景而具有战略支持也受到很多企业家的赞赏。07年11月,思科投资阿里巴巴时,马云就曾表示:“思科无疑是我们发展的最重要的伙伴。我们看重的是一种长期合作,五年、十年,甚至更长。”布罗特曼也希望找到更多的既有长期的财务前景,又具备短期的抗风险能力,能变市场逆境为发展机遇的公司,“如果公司仅仅关注眼下的生存(也许这样比较适合他们目前的处境),我们很难和这样的公司建立长期的共赢关系。所以,我们会更激进,同时也更有选择性,更关注于战略方面的协同。”

  做中国的企业公民

  虽然目前金融市场不景气,进行创投业务的大公司将再次面临巨大的考验,但思科的经验无疑是值得借鉴的。布罗特曼说,“市场不稳定和资产价值萎缩是所有投资者都担心的问题,虽然欧洲和美国对中国的影响并不太大,但是我们还是感受到了这种影响,思科的方式是:在低谷时,我们做自己能控制的事情,按优先顺序配置资源,并且做好市场好转的准备。思科管理层相信中国市场是我们的一个长期增长点,所以在这个市场中将更为激进。”

  除了公司的策略考虑外,思科在中国做投资的诀窍还包括跟本土的投资机构建立合作,思科同中国许多的VC都建立了亲密的合作关系,“在参与投资项目时,这种关系对我们来说很重要,因为我们是一个战略型的投资者,有很多内部资源可以带给被投资公司,VC会看到这种优势,把我们当作朋友而不是竞争对手。”同时,思科也跟许多其他的战略投资者合作,已和思伟投资(Steamboat Ventures,是华特迪士尼旗下的风险投资机构)、IBM等许多公司一起投资拥有新技术和新的商业模式的中国公司。

  对于每一个新的市场,思科会通过多方面的努力来开发,包括内部开发、建立合作伙伴关系、并购和投资。布罗特曼表示,“我们把中国当作思科战略中的一个重要部分,采取了同样的方法,目前投资和并购是当前中国战略中的重要策略,我们也将在中国发展重要的合作伙伴和联盟,也将在内部研发和投资方面更接近中国市场。”

  进入中国以来,思科对中国企业的直接和间接投资亿近8亿美元,而思科对中国未来的投资承诺也承载了更多中国企业的期待,“思科现在不仅仅是中国企业的一个伙伴,而是中国的一个企业公民。”

关键词

思科 中国 市场 合作 并购 

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