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寻找“中国管理模式”

http://www.jrj.com    2008年11月12日 11:32     《中外管理》
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  策划/采写 本刊记者 焦晶

  拿什么支撑下一个30年?

  改革开放30年,成为盘点中国经济的最佳时点。

  30年成就辉煌,被冠以“中国维新”美誉,更创造出令世人称奇的“中国速度”——截至2007年的统计数据,中国GDP已经达到1978年的13.45倍,现在一年净增的GDP数字,已经接近1978年前全年的GDP总数。

  而在企业界,中国制造席卷全球,更是打造了中国企业“低成本”竞争战略的核心优势。

  但是,站在30年的时点上,“中国维新”继续保持“中国速度”的前景,却并不乐观。

  正如《中外管理》第9期封面文章《精耕时代》所展示的那样,去年下半年以来,宏观经济的减速使管理的重要性日益凸显。可以预计,在未来,“中国管理”也必将替代“中国制造”成为新30年“中国速度”得以延续的新能量。

  环望全球,各个国家都在不同时期,形成了具有本国特色并对全世界企业具有借鉴意义的管理模式。那么,中国呢?

  ——应该说,尽管这样的管理模式暂时还没有成型,但已经有一些企业进行了有益的探索和实践。比如:海尔、新希望、万科、联华超市等等,事实上它们都是探路者,作为中国的榜样企业,它们的经验和教训,会成为中国管理模式的基石。

  站在中国文化的大背景下,这些萌芽中的中国管理模式具有怎样的特质?它因何而产生?与中国传统文化究竟具有怎样的联系?又呈现出怎样的运营特色?具有多大的普适价值?

  尽管依然在寻找中,但相信总会有启迪。

  中国的“砖头”在哪里?

  文/本刊记者 焦晶

  21世纪,中国将与世界分享怎样的管理奥秘?

  20年前的深圳蛇口工业区,“时间是金钱,效率是生命”的条幅随风飘扬。而在内地,马胜利出任石家庄造纸厂厂长,以推动承包而闻名全国;张瑞敏砸冰箱,更成为众所周知的标志性事件。

  中国企业管理似乎从此启蒙。

  历经制度创新、中西融合,乃至中国加入WTO后与国际接轨,二十多年间,享誉世界的“中国制造”打造出中国企业“低成本”竞争战略的核心优势,更推动了中国经济的腾飞。甚至有来自全球权威的专家预测说:21世纪将成为中国世纪。

  下一轮,实现更高更强是所有中国企业的梦想。推动这一梦想实现的,又会是什么?

  中国智造?

  “中国管理模式是中国伟大复兴的软实力,未来中国将由‘中国制造’向‘中国智造’转变。”金蝶国际软件集团董事局主席徐少春对《中外管理》说。

  创立于1993年的金蝶可谓中国企业管理成长的见证者。遍布各个行业的五十多万家客户,常让徐少春感到兴奋。“在这些客户里面,已涌现出很多成功的管理模式。”他说。

  徐少春还清晰地记得,2004年6月,一周之内,有“世界第一CEO”之称的GE前CEO杰克•韦尔奇与战略管理大师迈克•波特在中国“扎堆儿”。但两年后,时任全国人大副委员长成思危说:“照搬外国的管理模式难以搞好中国企业。”

  在徐少春看来,事实上过去30年中国企业在光荣与梦想、失败与泪水的成长史中,管理的“烙印”已经逐步加深。从最初的建立现代企业制度,到不断提升国际化水平,打造中国企业的核心竞争力,对于中国管理模式,中国企业从未停止寻找的脚步。

  的确不可否认,已经有一大批中国企业充当了探路者。无论是海尔、招商局、新希望,还是万科、蒙牛、联华超市等等,都已经做出了有益的探索。

  譬如招商局集团。

  这个拥有130多年历史的大型企业集团,业务涉及交通基建、金融、房地产及公用设施、能源运输及物流等众多行业,下属子公司众多,可谓身体庞大,但它却长久不衰。原因即在于其有一套非常好的集团管控模式。当众多企业在为如何授权而烦恼时,它将集权和分权的界限弄得一清二楚,尤其是对于总部的定位,非常明确。

  而蒙牛,尽管最近饱受三聚氰胺事件困扰,但其对中国管理模式的探索仍可圈可点。在牛根生看来,美国的管理模式倾向于标准化,把人变成公司的机器;日本公司是团队化;而中国管理模式更倾向于单元化。其“让员工为自己干”、“经营人心”等管理方式,均出自这一理念。

  “在美国,平均每年生产力提升2.5%,其中1.6%来自管理方法的改善。”徐少春说,“而管理与技术、资本不同,除了有共性的一面,还有地域、民族和文化的差异。过去二十多年,中国企业的发展路径与国外比较差异不小。我坚信:中国企业的现实成长绝不是仅仅依靠劳动力成本低、大量消耗资源、政府的保护政策或整体经济上升就能够达到的,中国企业还有其自身的管理之道。”

  他山之石

  管理大师杜拉克说:管理是以文化为转移的,并且受其社会的价值、传统与习俗的支配。综观全球,每个国家由于文化、历史的不同,在管理上的确具有鲜明的个性色彩。

  典型的管理模式堪称美式、德式,以及日式。

  作为移民国家,美国人拥有多样性,整个社会崇尚个人主义,并由此形成了极其重视实用性绩效和激励文化的管理模式。正如比尔•盖茨、亨利•福特在美国家喻户晓那样,在美国人心目中,“白手起家”的人是英雄。而任何一项发明或创新能否被接受,关键在于它是否具有实效性,即能在企业中应用。与此相应,美国的绩效考核也以注重实用性为核心,和过程相比,结果才是导向。

  而德国文化一向以精密严谨闻名,映射到企业管理上,重视核心技术和质量成为其管理圆心。不但对全体员工进行多层次的质量意识培训,而且,德国还有特有的技师制度。集中优势力量,深入研究某个领域,这是德国企业普遍能不断进行技术创新的关键。

  与美国和德国相比,最后兴起的日本则以团队精神见长。很显然,他们擅长以整体取胜,默契配合,从而提升企业的整体效率。如今享誉世界的日本精益管理,从根本上正是源于让每个员工都参与到企业各个环节的改善之中,形成合力。

  和这些已经成型的管理模式相比,尽管中国在过去的30年里创造的财富相当于之前历史之和,但中国的企业管理,却仍处萌芽之中。

  “中国企业历史很短,企业自身的管理系统尚未经历核心人物更迭的检验;在管理上,热衷于学习和模仿美国企业或日本企业的某些管理方法,自身管理模式的形成尚需时日。”中欧国际工商学院案例研究中心主任刘胜军对《中外管理》说。而因为各国国民文化传统和行为方式不同,也常常是并不能一学就到位的。

  “如果说西方企业管理像是在垒砖头,中国的企业管理就像是垒石墙。”徐少春比喻说。显然,前者是标准化的。“中国管理的体系如果做到标准组件形成起来,企业之间的协同就变得更加容易。特别是互联网时代,因为企业要对接和协同,大家的管理要标准化。”他说。

  那么,中国的砖头,在哪里?

  当“砖头”碰撞“石墙”

  事实上,近些年来,对中国管理特色的探讨从来就没有停止过。影响最大的莫过于“中国式管理”的提出。但作为一种表现的描述,这一概念显然更多地夸大了个性的东西,而且全盘美化了中国传统文化。在清华大学领导力研究中心教授秦合舫看来,“从现代企业管理整体上审视,它很多方面恰恰制约了中国企业的成长”。

  “能称为管理模式的东西总要是好的、正面的、值得借鉴的。”刘胜军说。

  那中国管理模式究竟是什么?

  “中国管理模式其实主要在于‘中国’二字。”秦合舫说,“世界经济从英国制造发展到美国制造,再到日本制造到中国制造,每次转移,无论经济形态还是企业的节奏和所处环境,都面临新的条件,肯定应该相应地产生新的管理模式。中国现在是经济转移的承担者,这个新模式也可能由我们首先发现,向外推广,有可能变成世界的。”

  刘胜军认为:儒家文化对中庸的强调,中华文明的包容精神将为中国管理模式的形成提供可能。

  “我们可以看到中国企业已经和正在持续地借鉴欧美日韩管理模式中的精华部分。中国企业具有适应世界扁平化的巨大潜力,只是目前缺乏足够多的国际化管理人才。”刘胜军说,“中国管理模式的另一个特点是变化的速度和快速的学习能力,即灵活性,这也是比较符合当代商业竞争发展趋势的。此外,由于环境迅速变迁的缘故,中国企业对动荡、复杂的环境有很强的自我调整适应能力。”

  秦合舫则更愿意从大的背景下进行分析。从日本开始,经济中心向东南亚转移。当现代化的工业传到儒家文化圈后,日本首先改变了企业底层的流程结构,整个制造流程上相对欧美更为先进。“而我们中国最可能有创造性的是上面的决策结构。”他说。

  中国传统中,王道将帅文化一向强烈,但未必是依靠一个人的智慧,而是可能通过一定的组织方式集中到一个点上。因而体现在企业管理中,重心更为靠上,即,决策核心起着最为关键的作用。

  一个相当有趣的特点是,在中国儒家文化中,智慧的形成依靠“悟”的成分更大于成体系的教育。在中国,英雄人物的产生,在程序上和培养方式上往往是具有很大随意性的。体现在企业中,可以看到,与欧美等国家企业领导人多具有良好的教育背景和工作历练不同,中国成功的企业创始人多为“横空出世”,并无范式可循。而且,这种“顶级人物”的领袖风范和商业才能往往是知识分子无法企及的。

  其实也不尽然。正如中国历史上,凡是经营比较好的王朝总是有效地解决了家族问题一样——比如清朝鼎盛时期,权力已经完全由八旗子弟转移到大臣手里,文官充当着职业经理人——现在运营较好的中国企业,也具有类似的特点,即去家族化。家族人持股,但除创始人之外其他人不参与企业运营,同时形成职业经理人队伍,尤其是一位具有职业风范和素养的经理人与企业家搭档,形成了“君臣”和谐相处的状态。

  “很多企业在结构上趋向于王朝的管理体制。”秦合舫说,“但在去家族化的同时,又往往用一种家族式的纽带来维系企业核心班子的团结和信任。对于这些核心班子,企业家在管理上往往不是完全按绩效来考核的,他们之间都有超越绩效的纽带在维系。”

  “企业家和经理人的这种关系可以形成有中国特点的管理模式。”秦合舫说,“超越绩效,相对就可以考虑更长远,更战略性,而且延伸了一个核心决策层的能力,这与华尔街最严重的短视问题正好相对。至少在中国,应该也是可复制的。”

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