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寻找“中国管理模式”

http://www.jrj.com    2008年11月12日 11:32     《中外管理》
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  新希望模式 基于风险做战略

  文/本刊记者 焦晶

  26年的持续快速增长,以及在此过程中对管理方式的不断调试,这个克服了民营经济发展不稳定性的企业,可以给中国企业的管理模式带来哪些借鉴?

  最近以来,刘永好几乎每天都在公司开会。会议形式各种各样,主题却是一个:把食品安全作为重中之重。

  这构成了三聚氰胺事件后刘永好的主导工作状态。

  “尽管我们所有食品工厂全部都有检测,但给我们敲了个大大的警钟。三鹿曾是很好的,但出了问题还不是全军覆没?集团达到一定规模的时候,一定要把经营风险作为最重要的议题!”9月27日,在新希望集团的成都总部里,刘永好面对《中外管理》眉头微蹙。

  在中国,新希望是少有的妇孺皆知的品牌之一。因为它做的是农业,8亿农民构成了其直接受众。当然,它还不仅限于农业。到今天,这个最早起源于养殖厂的企业已经成为中国最大的饲料企业之一,中国西部最大的乳制品、肉食品企业,同时在房地产开发和化工产业也有相当规模。

  26年的持续快速增长,以及在此过程中对管理方式的不断调试,这个克服了民营经济发展不稳定性的企业,可以给中国企业的管理模式带来哪些借鉴?

  永远领先半步

  就在采访前一天,刘永好为强调风险管理,刚刚召开了集团几百个公司的电话会议。“我们做的是农产业,最终转化为食品,如果说新希望未来可能出问题的话,最可能在这方面。”他说。

  对于新希望来说,对风险管理的强调当然不是从三聚氰胺事件后才开始。事实上,风险管理早已经被刘永好列为与国际机构探讨的话题之一。他还将竞争对手嘉吉的人请来讲课——后者是全球最大的农产品巨头,主题就是风险管理。

  而对风险的最大规避,无疑在于对战略以及决策的准确制定。

  “改革开放的机会、中国巨大的农业市场、国家对农业的支持,以及勤奋拼搏。”在总结新希望的发展秘诀时,刘永好给出了这样的答案,“当然还有战略的正确。”

  众所周知,1980年代,在国家大力扶持农业、农业增长很快的情况下,刘氏兄弟进军农业,可后来一段时间内,农业增长开始放缓,利润降低,风险相对较大。

  但刘永好选择了坚持。

  “咬定青山不放松,同时又时刻做调节。在最困难的时候,实际上我们做一些金融和房地产,恰恰赶上好时候,对我们农业形成支持。”刘永好说。这直接为新希望的整体实力增长提供了保证,“农业现在是大投入,大投入必须有大的支撑,而这个大的支撑在于我们近30年的历史”。

  有人说,从做产品到做企业到做品牌,是企业经营的第一次进化;而做品牌到做产业到做产业链,是企业经营的第二次进化。刘永好的不同即在于:别人做产品时,他已经做品牌了;别人做品牌时,他已经开始做产业链了;而别人也瞄向产业链时,他在做的,是打通横向产业链。

  是的,新希望现在正在追求的,就是打造“世界级农牧业企业”,形成产业链条,构建3链2网(猪产业链、禽产业链、奶产业链和农村金融担保网、农村电子商务网)的格局。

  “从单纯做饲料,到做养殖和肉食品加工;把单纯自身的发展和联合发展相结合。”刘永好解释说,他称之为“打造世界级的可追溯的完整的农牧产业链”。

  2005年4月,时为国内第二大饲料企业的新希望成功联盟国内第三大饲料企业山东六合集团,成为全国第一、亚洲第二的农牧企业;一年零八个月后,刘永好再度出手,将主营屠宰生猪和肉制品生产经营的北京千禧鹤公司也收归旗下。随后,又收购了石羊集团。一切都是为了使农牧产业链更趋完整和形成规模效应。

  “一方面我们联合农民朋友组建合作社、技术服务组、担保公司等。另一方面这几年我们通过股权的结合,形成新的企业,弥补我们的不足,联合去发展,扩大产业链,这是我们的核心战略,结合我们的思路,现在看起来效果很好。”刘永好说。

  当然,无论如何,刘永好不会偏离“顺应潮流、领先半步”的理念。事实上,新希望对风险管理的强调伴随发展始终。

  尤其最近几年,企业做大了,刘永好在企业内部特别强调阳光、规范、正向。“我总结,民营企业需要经过三个阶段:抓机会、做规模和抓规范。”他说,“这(规范)对于大企业是不可或缺的,很多企业在这方面出了问题。”

  在他看来,这也是“打造世界级农业企业”的必需。“无论是规模、管理还是战略,都必须与国际接轨。你要求下面做两张报表,二级公司就会做三张,三级公司就做四张,根本没法管。而且做不同的报表可能得到一些好处,但会养成一批糊弄你的人,这样是非常不利的。”刘永好说,“另外这是潮流。”

  决策是怎样炼成的?

  依靠对战略决策的紧紧把握,犹如巨轮始终清晰航向,成为新希望多年来能保持“长青”的重要基础。

  但是,正确的战略和决策是怎样形成的?怎样才能真正做到规避风险?

  “决策委员会对很多投资问题都进行批判式论证。”刘永好说。

  1980年代末1990年代初,海南的房地产曾经特别热。刘的很多朋友到海南去,很快就赚了钱。那时,刘有四五千万资本。他派了一个小分队,在海南注册了一个公司。被派去调查的人报告说:钱太容易赚了,一个人在四楼拿到一个协议,刚走到楼底下就卖出去了,纯赚100万;刚接手的这个人还没走到他公司,在路上又卖了,又赚了100万。刘永好召集大家开战略讨论会,最终却决定注销公司,打道回府。

  “任何事情都要有根据,那么简单的100万、100万地赚,让我想到了击鼓传花。或许是我们做农业赚钱很辛苦、很实在,养成这个习惯,要避免这样的战略失误。”刘永好说,“但我的体制很重要的一点是,假设我同意,但很多人反对,我也不会做。”

  这次“撤军海南”一个很有趣的结局是,刘永好卖掉了在那里买的办公室,还赚了几十万。

  但是,即使这样谨慎,刘永好也不是没亏过。

  众所周知,农产业的最终产品是肉蛋奶。早些年一次去台湾,刘永好见识了Seven—Eleven“7-11”的魅力。“7-11”是台湾统一集团的产业,当时在台湾有1000多个店,很赚钱。“他们也做饲料,也做肉食品加工,但他们是抓最终的出口,再带动食品工业,再带动养殖业。”这给刘永好留下了深刻的印象。

  机会终于来了。大约在2002年,新加坡发展银行找到他,提出共同在大陆运作大卖场。他们当时已经联合了新加坡最大的连锁超市——职种超市,并且挖来了一手将乐购做起来的乐购高管沈建国以及其整个管理团队。但因为政策所限,他们需要寻找中方合作伙伴。

  要钱有钱,要经验有经验,要人有人,刘永好组织大家进行论证,最终决定参与。这就是后来“著名”的“刘永好试水零售业全军覆没”的开端。

  到2005年12月底,仅仅在运做了两年多以后,看似完美的超市——乐客多位于长江三角洲的7家门店全部关门歇业,留下近8亿元人民币的债务。

  失败了不打紧,问题是欠着商家的账期,新加坡人就跑掉了,而外界认为乐客多是新希望的超市,纷纷把板子打到了刘永好头上。“把我气得不得了,实际上我只占个位数的股份。”此事最终以刘永好要挟新加坡人要登报公告,才得以解决。

  总结这次摔跤,刘永好说:“第一我们超前了,还没走到发展零售的程度上;第二我们自己不能掌控。”这为新希望日后的决策提供了前车之鉴,“后来就更结合实际一些”。

  但是刘永好想过:“中国管理模式和国际管理模式不完全一样,老外讲规则,讲制度,讲管理激励,但最终还是不行。对大陆国情不够了解,又贪大,财大气粗不考虑成本。”他说,“假设我去做,一定不会失败。”

  现在,新希望的决策体系可谓系统严密。战略决策需经由投资决策委员会共同讨论,并由投资发展部聘请专家进行咨询,经营管理部做详尽的市场调查,领导小组再来进行价值分析和风险分析,形成一套严密的体系。而在投资决策委员会中,刘永好尽管具有一票否决权,却没有一票赞成权。“某项决议战略决策委员会中多数人都赞成,我反对的情况也是有的。”刘永好说,“我是基于整个公司的现金流情况考虑,这方面我比他们了解更全面些。”

  超人与能人的结合

  像许多民营企业的创始人一样,刘永好是新希望的旗帜。尽管26年来,新希望从小到大,构建了齐备的经理人团队,集体决策,但他在商业领域表现出的杰出才能和对企业的强大号召力,仍是职业经理人无法替代和超越的。

  某种程度上甚至可以说,刘永好是个超人。

  他具有惊人的学习能力,随身携带小本子,记录随时学到的东西;专门的秘书班子帮他搜集国内国际、政治经济等各方面信息,他再把自己感兴趣的调出来,以便随时掌握。

  “我觉得自己的学习能力非常强,掌握的知识蛮多的。”刘永好在这点上并不客套。他最得意的是,他曾经受邀到中南海发言,主持人介绍说:“今天请了一个理论家,对中国农业很有见解,很多都很有深度。而且他经营企业二十多年,也是一名实践家。”

  “我们之所以能保持持续的增长,除了规范、阳光、正向以外,还有学习。”刘永好说。为了把企业上下都汇入学习潮流,新希望设立了多层次的学习培训体系,上到和大学合办MBA,下到班组长的培训。每年都有数百人获得到新加坡、美国学习的机会。

  现在,这个“超人”还在学习做减法。

  新希望集团下面有约400家公司,外部流传的一个笑话是:大家到集团开会,刘永好根本不认识他的总经理们。之前,这些公司的董事长基本都由刘永好担任,即使每个公司每年只开一次董事会,也要花掉刘永好“400天”的时间。

  “现在我做减法,减到只担任几个公司的董事长。”刘说,“一加一减实际上是管理上最重要的问题。我能够把我的担子减下来,说明有一些优秀的人上来,他们不但能替代我,并且他们是几十个上百个。而且,这样也让基层干部看到希望。”

  事实上,这恰恰也可能正是新希望的管理模式中颇具代表特色的一点。综观中国民营企业,多脱胎于由一位奇才创立的家族企业,创始人在此后企业的发展中发挥着“超人”的作用。但他们中的一部分,在从“抓机会”发展到“做规模”、“抓规范”后,敏锐主动地避免了家族式管理,和职业经理人团队形成良好的配合关系。尤其和主要经理人甚至形成和谐共生的统一体。

  新希望无疑是家族企业,但却避免了家族式管理。早在新希望集团从希望集团分离之前,希望集团就建立了亲属回避制度。现在,尽管新希望集团为刘永好家族全资持有,但在管理上却不折不扣地依靠职业经理人。包括充当刘永好左膀右臂的王航。

  王航现在的职务是新希望集团副总裁。他与刘永好相识于15年前,当时还是北大研究生部学生会主席的王航,深得刘永好赏识,刘永好也希望王航毕业后能加入新希望。直到2002年,这一愿望终于成真。在新希望,王航从低到高,一直做到刘永好的副手。

  “王总是非常优秀的总经理,我觉得他比我强很多。”刘永好对王航不吝赞美,“他人际关系沟通能力很强,从某种角度上是和我形成互补。”

  但是,这种与职业经理人的完美配合又不同于国外。刘永好对王航的考核是综合的,不唯业绩论。“不单是盈利和销量,还有我们提出的3链2网的建设,包括我们制度的建设,我们信息化的建设,还有管理体系中硬的软的,不是简单的指标化。”刘说。

  现在,“超人”与“能人”结合,正在推动新希望的进一步发展。

  “我们面临这个时代是中国历史上最好的时代,历史是机遇;我们所处的农牧业也正在进行转型,参与这个转型并做出一些贡献是一种荣幸。”刘永好说,“每个人爱好不同,有人就爱打麻将,不管赢输他感觉很愉快;有人爱跳舞,不管跳得好不好。一个人喜欢经营企业,当然可能好也可能不好,但经营过程中也有乐趣。而如果好,得到各个方面的认可,乐趣也不比他们打麻将少。”

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