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中国式领先工厂:福建中烟七匹狼践行新制造战略

http://www.jrj.com    2008年11月10日 14:26     《V-MARKETING成功营销》
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  文/大旗

  今年上半年,丰田集团全球共销售汽车481.8 万辆,超过通用汽车27.7 万辆,打破了由通用汽车保持了77 年之久的全球第一地位,这是丰田“领先工厂”的成功。去年出版的《丰田就这么几招》在为我们呈现一个世界汽车巨头卓越的TPS 生产制造理念的同时,也抛给了我们一个严肃的问题:中国企业在大谈实现从“中国制造”向“中国创造”升级之前,是否认真地思考过一个问题—中国的制造是否已经足够先进了,中国的工厂是否已经足够领先了?

  在经济全球化的今天,当然也不乏一些优秀的中国企业,他们努力发展与自身竞争战略相匹配的制造体系,率先打造出“中国式领先工厂”,并在各自的领域取得了巨大的成功。下面就以福建中烟工业公司(以下简称“福建中烟”) 为例,通过系统地展现七匹狼新制造战略的践行,解读当下建立中国式领先工厂的深远意义与核心要素。

  中国呼唤“领先工厂”

  制造是企业真正的生命线。没有卓越的制造,企业就没有稳固的下盘。下盘功夫松垮,在激烈的搏斗中,对手轻轻一脚,或者自己一不小心,就会人仰马翻,前车之鉴我们可以看看几年前SK-II 的遭遇和最近三鹿奶粉所面临的窘境。况且,在经济全球化的形势下,中国企业哪怕在自己的本土市场所面临的压力,都已经不仅仅是来自内部的挑战了。

  在改革开放的第30 个年头,作为拉动中国这架经济快车的引擎—“中国制造”,开始陷入了一个复杂的境地。在很多领域,中国企业都在不断挑战成本极限,无论服装、鞋帽还是汽车、新能源,只要技术壁垒被打破,总能找到便宜至少30% 的中国商品。中国企业在“低成本制造”上的崛起把全球竞争的残酷性推到了极致。它带来的问题是:中国制造的发展模式能否实现低成本的劳动力优势向品质、技术和品牌优势的转化?

  答案是肯定的,因为已经有一些优秀的中国企业,用一个个鲜活的案例,向我们展现了其制造模式从单纯依托低成本劳动转型的能力。

  身处中国烟草发源地的福建中烟,顺应中国烟草国际化发展大趋势,于2006 年确立了“一优一特”品牌发展战略,旗下七匹狼和金桥两个品牌分别承担起“优出优势”与“特出特长”的战略任务。2008 年,七匹狼单品牌销量将超过百万箱,销售收入将突破100 亿元;金桥品牌采用以混合型为中心、香型和低焦为主线的产品研发模式,形成了具有国际竞争力的产品系列组合,从产品层面为中国烟草提供了对外深度防御的重要力量。市场成功的背后,是来自福建中烟先进的生产制造体系的强大支持。福建中烟围绕“一优一特”品牌发展战略实施的中国烟草产业“十一五”技改工作,确立了“一个中心,两条专线”的改进计划,即强化福建中烟技术中心建设,并兴建一条精品七匹狼卷烟生产专线和一条金桥特色卷烟生产专线。两条专线根据“一优一特”的战略发展目标,对七匹狼和金桥现有生产线的制造水平进行了一次系统性的提升;技术中烟建设的强化,则为福建中烟带来了一个以国际标准进行硬件设施配备,实验室标准与国际水平保持同步的行业领先技术中心,从而确保了技术与生产、品牌与市场的无缝对接,使新增的两条生产专线实现效能的最大化。

  过去以OEM 生产为主的格兰仕集团,凭借不断创新的研发技术已经站到了世界的舞台上。目前,格兰仕正式向吉尼斯中国总部申报2008 年新品光波美梦宝空调“22 分贝最低噪音空调”的世界纪录,在全球空调业静音技术的突破上树起了新的丰碑。产业专家认为,格兰仕之所以能成为立足世界的品牌,与它拥有相关领域的核心技术、国际化科研人才以及有着先进生产管理模式的领先工厂是密不可分的。

  早前,海尔集团的“双动力”,也被正式纳为2006 年国际电工委员会(IEC) 的国际标准提案。这是海尔继热水器“防电墙”技术之后又一项自主知识产权的发明被纳为国际标准提案。在积极参与国际标准制定的背后,汇聚着海尔来自其领先工厂的强大的科技研发能力和先进的质量控管标准。

  对于中国制造模式能否“从低成本劳动力优势向品质、技术、成本和品牌综合优势转型”的这个问题,东方新希望集团董事长刘永行也给出了他自己的答案,“我们可以走出一条符合中国特色的制造业之路,这就是,既有国际上的高标准,又有中国的低成本、快速度,这三个方面我觉得我们都可以做得非常非常好,我们有能力制定出世界竞争标准。”透过这句话,我们读出了一个中国优秀企业的雄心与意志,但在今天的世界经济环境下,我们仍需要更多的中国制造企业回归本位,重新重视起“制造”水平的提升,中国呼唤更多的“领先工厂”。

  新制造战略催生“中国式领先工厂”

  虽然有很多制造企业对提升生产水平足够重视,而且锐意对现有的生产制造体系进行改进,但为什么却频繁遭遇失败,为什么打造“中国式领先工厂”才是中国制造企业的真正出路?

  成为“世界一流制造企业”,这几乎是每一个制造企业的梦想。为了实现它,众多企业想方设法对现有的制造体系加以改进,因此名目繁多且概念不断更新的改进方法被企业广为采用:全面质量管理(TQM)、准时制生产(JIT)、可制造性设计(DFM)、精益制造、流程再造,以及紧密的团队合作,当然还包括丰田的TPS 和5S。然而,从世界范围来看,只有少数的企业通过实施改进而取得了成功,多数企业的努力最终都打了水漂。究其根本,不在于这些改进方法,更不在于实施方法的程序,而在于企业的战略。

  在当今这个充满竞争的全球性经济环境中,企业愈发需要一个战略来确定自己想获取何种竞争优势,以及如何获得这种优势。完全照搬世界流行的制造改进方法,简单地对生产制造体系进行改进,并不是一项依托制造水平的提升来获取竞争优势的战略。企业若寄望于实施几项广受推崇的改进方法,那无异于舍弃战略的核心价值而选择一条与多数企业雷同的竞争路径。

  1969 年,威克姆•斯纳金发表了一篇名为《制造:公司战略中缺失的一环》的文章,他从三个方面阐述了自己的核心思想。首先,各个公司的优势和劣势不同,因此可以选择多种方式来实现与竞争对手的差异化。其次,不同生产体系的运行特点也不尽相同。最后,因为存在上述两点不同,一家企业要提升制造水平就不应该是采取某个既定的改进方法,而要围绕着当前的企业战略核心做出一系列相互关联的改进选择,从而建立一个更具竞争力的制造体系。

  时至今日,全球的产业竞争格局虽已发生巨大的变革,但斯纳金提出的这个思想却依然有着很强的生命力。斯纳金提出的这个思想,是建立在“战略匹配”这一概念的基础上的,也就是说,一个企业改进后的制造体系应该更为高效地体现这个企业竞争战略的独特价值。

  “新制造战略”的本质,就是要把制造体系的改进与优化上升到企业的战略高度,并使改进后的制造体系所提升的能力支持到企业的战略目标实现。有了这个思想准绳,自然也很容易解释为什么海尔、联想、七匹狼等优秀的制造企业,能通过有效的制造体系改进计划,在各自的领域建立起一个具有强劲竞争力的领先工厂,并在市场层面获得相应的肯定。

  福建中烟:“一优一特”战略下的领先工厂

  2006 年是七匹狼品牌战略转型的关键一年。这一年伴随中国烟草行业改革的继续深化推进,行业呈现出“大品牌、大企业、大市场” 的发展趋势,许多省级烟草工业集团都出现了相似的“一优一大”品牌战略布局,市场也相应地出现了“大对大、强对强、快对快”的竞争格局。就在这一年,福建中烟经过缜密思考反复论证,制定出了切合自身发展实际的“一优一特”品牌发展战略。

  所谓“一优”,就是大力优化七匹狼品牌,要优出优势,做大做强,借以提高福建中烟整体经济运行质量,尽快跻身于中国烟草“十多个重点品牌”的行列。所谓“一特”,则是要着力打造有中国特色的高档混合型卷烟品牌金桥,要特出特色,旨在为中国烟草提供应对国际化竞争的特色产品。总之,福建中烟希望以符合自身资源基础的“一优一特”形成具有主导性的战略发展优势,以区别于其他省级中烟工业公司,确保自己在中国烟草整体产业布局中具有独特的价值地位,在未来的市场竞争中拥有独特的品牌优势。

  目前中国卷烟市场正处在结构性的提升时期,精品卷烟是整个结构性增长的关键环节,伴随着经济水平的整体提升和国家烟草专卖局的政策导向,也将进一步释放精品卷烟的市场容量。作为“一优”的七匹狼未来发展的一个战略性重点,就是当前占据着中国卷烟消费主流价位空间的精品卷烟。另一方面,当前的中国烟草产业虽已出现了一批诸如红塔山、云烟和七匹狼这样的“百万箱明星”,但基于品类特点( 上述品牌均为中式烤烟),中国烟草仍然不能对国际混合型卷烟大牌构成直接竞争,无法从产品层面为中国烟草产业提供深度市场防御的力量,而作为“一特”的金桥,其最核心的发展目标,就是要通过积极推进“产品国际化”,将金桥打造成一支具有国际竞争力的中式混合型卷烟品牌。

  福建中烟牢牢把握“一优一特”战略目标,在国家烟草专卖局部署的行业“十一五”技改工作下,着手对企业现有的制造体系进行改进。改进计划最核心的内容有三点:第一是分别打造定位更专、行业内工艺最先进的精品七匹狼卷烟生产专线和工艺技术水平国际领先的金桥特色卷烟生产专线;其次是全面提升软硬件配备,打造行业研发能力领先的技术中心;第三是对现有的生产制造体系进行系统升级。这样在“一优一特”战略目标的统领下,福建中烟的领先工厂,以优质的原料供给能力、强大的创新研发能力、高效的生产制造能力构建了企业发展的核心动力,在中国烟草行业树起了生产制造体系改进优化的新标杆。

  海尔、联想:“全球化”战略下的领先工厂

  目前海尔、联想正积极地实施品牌全球化战略。但和大多数的中国制造企业一样,早前进入国际市场的海尔和联想,也遭遇同样的质疑和指责:缺乏品牌利润空间,产品附加值低,最大的特点就是销售价格低廉,甚至几乎没有利润空间。这是多年来,中国这个“世界工厂”带给海外零售商和消费者一个近乎硬化的印象。

  因此,在全力实施品牌全球化战略的过程中,海尔和联想很重要的两个战略目标就是:第一,在海外市场努力扭转“中国制造”长久遗留下来的负面印象,通过加强品质的控管和对生产标准的高要求,提升海外市场对“中国制造”的品质信赖;第二,在海外市场体现“中国制造”的人本科技,通过加大产品科研技术的投入,以高附加值提升产品的溢价能力。根据以上两大核心战略目标,海尔、联想也都针对性地对自身制造业务进行了系统改进。

  此外,海尔不仅在发展中国家市场,也在发达国家市场大力实施本土化研发,开发出有竞争力的高附加值产品,实现了从缝隙产品到主流产品的过渡。例如在美国,海尔大容积双动力洗衣机凭借满足当地需求的设计、达到2007 年美国能耗标准等差别化优势,产品售价达到美国同类产品的最高等级。

  随着围绕企业核心战略目标开展新制造战略的推进,海尔、联想的制造体系以海外市场发展需要为依据得到了充分改进与优化,海尔海外市场迅速进入“卖得贵、卖得快、卖得赚”的良性循环,海尔全球化品牌战略的成效,已经开始在利润层面上迅速显现出来。同时根据联想2007 年财务业绩报告显示,全年利润剧增625%,海外市场也首度全面飘红。

  至此,我们也可以对“中国式领先工厂”进行一个理性的定义了。中国式领先工厂,就是中国本土企业以企业发展的核心战略目标或差异化方向为导向,明确实现战略目标和差异化生产制造体系所需要具备的能力,然后以此为依据对其施行系统优化和改进,从而构建起的领先于同行的卓越工厂。

  中国式领先工厂,不是一个模板,它是一个脱胎于“新制造战略”思想的发展指导,需要更多的中国企业家找到属于自己的“中国式领先工厂”。

  如何打造“中国式领先工厂”

  如何提升企业的生产制造体系,需要使企业的工厂具备怎样的能力,这些都是由企业各自的发展战略统领的。借用七匹狼、海尔、格兰仕等品牌的案例,系统地呈现这些企业新制造战略的践行过程,可以总结出当下建立“中国式领先工厂”的一些核心要素。

  领先,首先是科研领先

  领先技术是中国式领先工厂的核心力量。

  格兰仕能不断推出畅销新品,靠的就是持续不断的研发投入。为了强化科技创新的管理和新材料的研发应用,格兰仕于2007 年7 月特别成立了科技部和新材料研发部,促使科技创新能力不断提高。

  随着人们生活的改善,海尔也针对消费者不断提升的需求进行科研上的快速反应。比如在冰箱产品上,从分区存放、变频技术、节能降噪到目前的高端冰箱,海尔不断利用遍布多个国家的研发机构,收集来自世界各地的市场需求,进行相应的科研突破。

  福建中烟在2007 年全面强化了企业技术中心的建设,并以“四个一流”( 环境一流、手段一流、队伍一流和成果一流) 为标准成功打造出行业模范技术中心。全新的技术中心机构设置,是以卷烟产品的关键研发步骤为依据进行的部门划分,令技术中心成为了链接产品与市场、技术与生产的核心机构。技术中心建立了高素质、高水平的调香师、配方师队伍,高起点进行产品研发和卷烟口味的开发工作。中心设有专门的研究团队,拥有博士3 人、硕士20 人以及多名高级研发人员。2007〜2008年期间,技术中心全面展开“卷烟产品质量稳定性的近红外技术评价”、“提高制丝线生产效率”、“稳定膨胀烟丝填充值”等重点项目的研究,并取得了多项研究成果,获得了国家烟草专卖局、国家科技部的高度认可。2007 年一年,技术中心先后拥有了七项专利技术与装置。技术中心还对全球范围烟草产品的新工艺、新技术、新材料的发展趋势进行及时的专题研究,为将来的引进应用提供充足的信息储备,同时开展独立的工艺设计与创作,对当前的新技术、新材料进行实验性的融合设计。

  领先,其次是装备领先

  有这样一个故事可以说明“中国制造”所运用的装备仍处在低水平发展阶段。90 年代初,几名外国记者对中国进行了微观考察,当时重庆炼钢厂还在使用100 多年前的机器。记者发现,这家年产40 多万吨原钢的工厂,使用的机械设备全是20 世纪50 年代之前的,其中一台100 多年前英国制造的轧钢机竟然还在使用。记者不敢相信自己的眼睛,他指着商标问厂长:“是不是年代搞错了?”厂长回答说:“没错,因为质量好,所以一直在用。”诚然,今天的中国制造业所使用的设备已经不会那么落后了,但用30 年走完欧美近百年的工业发展史,足以说明这种速成发展下的中国制造业其装备的根基和素质仍是一个不小的问题。

  奇瑞汽车董事长说:中国汽车工业发展史,实际上就是发动机技术受制于人的屈辱史。因此,奇瑞公司从2002 年开始就着手开发世界一流的全系列发动机。数控设备在奇瑞发动机制造中发挥了重要作用,2008年3月,随着奇瑞ACTECO1.5L(SOHC-16V) 发动机的下线,我国首款单顶置凸轮轴四阀发动机宣告诞生,奇瑞完成了由中国制造向中国创造的根本转变。

  福建中烟在行业“十一五”技改工作下新增的两条生产专线,使七匹狼和金桥的生产设备水平上了一个大台阶。“七匹狼精品生产专线”,作为国家烟草专卖局批准兴建的领先生产线之一,它以精品“七匹狼”品牌特征和原料加工特性为基础,以凸显品牌风格特征和提升原料使用价值为目标,开展具有特色的工艺流程设计和设备选型,强调精品质量控制, 实现“产品-原料-工艺-设备”的协调共进。坚持技术引进与自主创新相结合,利用企业技术研究成果和自有专利技术定制主机设备,变“设备拉动型”技术改造为“产品工艺驱动型”技术创造,形成精品“七匹狼”卷烟的核心竞争力。“七匹狼精品专线”叶组配方模块设计,可实现分组处理,不同配方模块采用不同加工强度、不同加工方式和不同香精香料,并分区贮叶控制温湿度,进一步突出产品风格,全面提升了产品品质。

  领先,还需要原料领先

  如今,消费者选购商品时所表现出的原料意识已经越来越强,对于快速消费品尤其是这样。优质原料从来就是产品质量的第一道保障,优质原料的充足供给又是实现可持续发展的关键要素。

  福建中烟地处中国烟草发源地,多年来福建中烟秉承“好烟是地里种出来的”造烟理念,将烟田作为企业的第一生产车间,严把原料关,为中国广大消费者奉献优质精品。此次打造中国式领先工厂,福建中烟一如既往地将生产工作前置,把抓好优质原料的供给摆在其中的重要位置。除了加大烟田基础设施建设投资,还特别成立了“烟农种植辅导专家小组”,定期深入种植第一线进行一对一的专门培训。针对烟叶种植、收割、烘烤等关键环节,还引入先进的设备与成熟的技术,确保了优质原料的长期稳定供给。

  领先,最后是管理领先

  高效管理将给庞大的生产体系带来一个高效率、高效益的生产流程。七匹狼精品专线作为国内一流的精品烤烟生产线,能与原有的生产线有机结合,工艺上采用精品专线、分类加工、精确控制、柔性生产,大大提高了生产效率。七匹狼精品专线,可每年增加50 万箱的生产能力,相当于再造了一个龙岩卷烟厂( 龙岩卷烟厂是福建中烟的两个生产制造基地之一,现已更名为“龙岩烟草工业有限责任公司”)。七匹狼精品专线创新了组织模式,引进了现代项目管理制度,为项目扎实有效开展提供人力和制度保障。为了加强对项目的组织领导,确保项目顺利实施,成立了以公司总经理为组长的项目领导小组,并设立以公司技术副总经理为项目技术负责人的项目工作组,创建“举全厂之力,打造精品‘七匹狼’卷烟专用生产线”的技改氛围。

  高效管理还表现为善于实行目标控制,能根据企业特性将企业发展的近期目标和远期目标科学地结合,让领先工厂保持长久领先的竞争实力。福建中烟在七匹狼精品专线投入建设之前就制定了如下目标:首先是提高产品技术含量,增强品牌竞争力;接下来要严控质量,提升品位,凸显品牌风格特征;第三步是拓宽产品的原料使用范围,以保障品牌的可持续发展;第四步是转化应用技术成果,最终实现产品的数字化加工。福建中烟就是根据近期和远期这样四个目标,着力打造适应精品七匹狼风格特征的特色工艺生产线。

  综上所述,中国式领先工厂已不再是传统意义上的生产场地,而是一个从企业发展战略出发,由先进的生产装备、创新的核心技术、强大的研发团队和成熟的管理模式组成的一个庞大的研发、生产体系。在这个体系中,每一环节都为打造领先产品提供了切实的保障,包括国际化的质量标准和高效率的生产流程,以及成本领先的运作体系。就是这些要素,令企业立于非同一般的发展高台。中国式领先工厂,让企业有了掌握自主知识产权的坚实基础,获得了培育有国际竞争力品牌的强大支撑。打造中国式领先工厂,正是中国企业实现从中国制造升级为中国创造的源动力。

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品牌 制造 领先 海尔 工厂 

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