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中钢:聚沙成塔的大型央企转型样本

http://www.jrj.com    2008年11月08日 02:47     21世纪经济报道
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  本报记者 陈晓平

  某种意义上说,中国中钢集团公司(简称中钢)是被“捏”着诞生的。

  1993年,中国冶金进出口总公司、中国钢铁炉料总公司、中国冶金钢材加工公司、中国国际钢铁投资公司组建中国钢铁工贸集团公司;1998年,中国冶金设备总公司等三家公司投奔中钢;翌年,洛阳耐火材料研究院等六家科研院所进入中钢系统。

  一则轶闻说,2004年,现任总裁黄天文走马上任第一天,提出要去下面部门走走看看,结果从西城的西单出发,一天跑了东城的东四,城南的丰台,城北的亚运村。而他接手的中钢业务模块也有些“各据一方”,包括矿产资源开发、冶金产品贸易与物流、工程总成配套服务、科技研发等业务,贯穿除钢铁生产以外的上下游的所有节点。有人评价说,在国资重组的大时代,“中钢有点像一个大箩筐,原冶金部的各种公司都往里面装”。

  自2004年,中钢一直希望能够完成“聚沙成塔”的任务——通过内部整合与外部购并,打造一条完备的产业链条,成为为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的“现代生产性服务商”。

  集权

  历史上,中钢的组成本身并未遵循严格规划。按照原冶金部本来的设想,中钢应该专注于商贸流通领域,中国冶金科工集团公司(简称中冶)主攻EPC工程总成、技术设备制造等,然而,偏偏与中冶业务关系更近的中国冶金设备总公司进入了中钢;而并入的科研院按道理适合进入钢铁研究总院,之所以投奔中钢,据说一个重要原因是中钢时任领导曾是原冶金部主管科研的副部长。

  在国资不断探索新出路的背景下,中钢在相当长时间内没有找准定位,各子公司也是自寻生路,用中钢内部的话说,是“集而不群”。专业公司之间、专业公司与地方分公司会向同一个客户采购同样的产品,同时也会提供同质的服务,集团内部之间争抢生意,有客户曾向黄天文抱怨一天要见好几拨中钢的人。集团内的子公司亦曾尝试业务多元化,比如中钢设备曾经涉足过包括造纸与轻工业务,而中钢历史上也曾涉足房地产、旅游等业务。集团2003年总营业务收入132.2亿,利润总额2.4亿,在央企行列中属于靠后的位置。

  而中钢最根本的问题在于,作为一家冶金系统的商贸企业,随着形势的变化,丧失了进出口贸易的专营权,也就失去了安身立命的根本。据“我的钢铁网”咨询总监徐向春提供的数据,仅铁矿石贸易,全国拥有进口资质的贸易商就有100余家。

  2004年,黄天文到任,将中钢三大主业定位为“矿产资源开发和加工、冶金原料产品贸易与物流、相关工程技术服务与设备制造”,开始转型。中钢成立了专门的资产管理公司,通过歇业、关闭、划转、清理整顿等多种方式,先后对与主业无关的数十家子公司进行了处置调整,消化处理历史潜亏几十亿元。

  明显的变化则是两大“形象工程”。黄天文出手14亿,购买了中关村的中钢国际广场,集团各部门集中办公,同时主推中钢(Sinosteel)品牌。据说,当时许多分公司舍不得把“中”字头改为“中钢”开头,“黄总很坚决,动作很快,换名后第二天工商局就把改完的章送过来,”一位中钢高层回忆说。

  组织变革则更为繁复。黄天文对所属京内子公司进行调整,合并组建了14家专业公司,对各专业公司的经营范围进行严格的限定,严格禁止业务交叉。比如,中钢贸易主要负责萤石、钒土等产品的经营,铁合金、锰矿、铬矿由中钢炉料负责,而钢材销售只能由中钢钢铁来做。“黄总对于专业化经营贯彻非常彻底”,中钢一位专业公司的总经理评价说。

  在地区分公司的处理上,中钢集团内部曾经有过争论,专业公司直接主张取消地区公司,还有一种观点,则认为应当允许在各业务与专业公司存在竞争。后来,地方公司由于本地化服务方面的灵活优势得以保留,发挥属地采购销售、地方代表处等职能。而原有的客户资源,则通过客户申报在专业公司与地区公司间进行分配,“如果一个公司要抢客户,ERP系统连客户名单都输不进去”。

  由于地区公司与专业公司在功能设计上都可以直接面对客户,为此中钢集团出台了《关于专业公司与地区公司协同经营管理办法》,铁矿石、钢材、炉料等大宗商品两类公司会设立协调小组,进行事前控制;在经营同种商品时,专业公司主要针对战略客户,地区公司具体负责属地中小客户及新客户开发;中钢集团协同经营,如果一类公司将业务转给另一类公司,内部ERP系统会有记录“协同经营额”,据说每家公司都有具体指标。所有的机制设计围绕的核心是“和”,避免一个客户两家中钢子公司出现争抢的局面。

  在集团管控方面,中钢对下属机构采用的是相对集权的战略管控模式,并且通过设置资产财务部,推行“一个全面,三个集中”的财务集中管控模式,即全面预算管理、资金集中管理、银行债务集中管理和会计核算集中管理。一位子公司负责人也向记者证实,其富余资金都需要上缴集团在系统内成员间统一调度。

  外扩

  历史上,中钢主要以贸易商的形态出现,而黄天文提出“生产性服务商”的转型,需要比较强的研发制造能力,掌握若干核心部件的生产制造。而除了矿业具有历史基础之外,中钢缺少一批与钢铁生产紧密相关的核心实业。最近几年,除了加快海外矿产资源开发之外,中钢对国内钢铁服务企业进行了一系列并购。

  2005年,中钢收编西安冶金机械有限公司(中钢西重,更名后简称,下同)、洛阳耐火材料集团公司(中钢耐火);2006年,重组收购邢台机械轧辊有限公司(中钢邢机)、衡阳衡冶重型机械有限公司(中钢衡重)、吉林新冶设备有限责任公司(中钢吉电)、吉林炭素股份有限公司(中钢吉炭);2007年,重组吉林铁合金股份有限公司(中钢吉铁)。在历史上,多数公司本身就与中钢同属于原冶金部系统,比如,中钢西重与中钢衡重就曾是中国冶金设备总公司下属26家企业之一,后来下放到了地方。

  目前,中钢定位的五大产业中除了矿业之外,炭素、耐火材料、铁合金、装备制造等行业都是重新收编过来。对于这种整编,外界一直存在质疑。这种质疑包括:收编的行业主要是竞争性行业,并不能获取可观利润;产品局限在钢铁行业,受到行业波动比较大;属于老牌国企,历史包袱重,以中钢西重为例,其最新披露的数据是,企业在职人数3448人,而离退休人员是2998人。有行业专家明确表示,中钢根本就不存在“拣漏”的机会,“如果是优质资产,地方政府不会那么容易放手”。

  也有中钢内部人士向记者承认,收编企业或多或少存在国有企业的通病。“这些企业放到地方后,有的混不下去,很多都是子一级分厂各立山头,然后每年固定向总厂交定额,浪费很大;有的企业各职能部门都有公司,管理漏洞很多。有一些公司的供销系统甚至被黑社会性质团伙控制了。”

  但在中钢看来,收购是战略性的,重组完全可以实现“双赢”,把行业内的优秀的、基础比较好的公司吸纳到一个中钢这样的平台上,重组企业的竞争力可以获得提升,同时,也完善了中钢的产业服务链条。而中钢企业发展部负责人向记者表示,他们有系统的工作流程来提高重组企业的绩效。

  据该负责人介绍,中钢在完成整合之后,一般会选择沿用原来的管理层,但是都会牵头派遣一个工作小组过去,形成诊断报告,建议管理层执行,这样的小组有时甚至会长驻一年。施诊的手段基本可以概括为“止血”与“输血”。

  “止血”是所有长期投资都由中钢管理,再投资必须经过集团批准,收掉并购公司的投资权,中钢会委派首席财务官进驻收购企业;全面接管生产企业的供销体系。并购企业与中钢的供销体系形成互补,比如中钢吉铁进口的原料可由中钢贸易公司提供,其铁合金产品则可由中钢炉料帮助销售,中钢吉炭的产品出口也能借助中钢覆盖全球的营销网络,在并购完成后,中钢集团专业公司可以衔接供应链,控制住出血点。

  一位中钢高层说,“国有企业只能做加法,不能做减法,如果简单把人从4000人减到2000人,麻烦会很大。”中钢接手收购企业后,一般会根据规划马上上新项目,对企业进行“输血”,职工在利益上接受中钢整合,而这自然受到了地方政府的欢迎。

  从公开的数据看,中钢集团在并购后追加的投资支持非常可观:自2006年开始,中钢邢机“三大技改工程”总投资23亿元;中钢衡重重型矿冶装备基地总投资为15亿元。最近,中钢集团公司宣布联合香港锦华集团,投资重组广西八一铁合金集团,总投资额55亿元。

  中钢自身对收购的业绩如此评价,“2007年,收购的7家生产企业共实现利润5.5亿元,占集团当期利润的22.6%。为收购7家生产企业,中钢共投入18.5亿元资金,年投资回报率可达到29.7%以上。”据记者采集的部分数据显示,2007年,中钢耐火销售额为13亿元,利润3700万元;中钢吉铁的主营收入为32.3亿元,利润10300万元;中钢吉炭主营业务收入为17.8亿元,利润总额5550万元。

  而如今,在行业掉头进入低谷期,中钢集团需要更强壮的消化系统。

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中钢 央企 转型 

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