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“蛛网”中钢

http://www.jrj.com    2008年11月08日 02:45     21世纪经济报道
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  本报记者 陈晓平

  生逢其时地“为您服务”

  编者按

  出口繁荣退潮时,“拉动内需”成了政府官员和经济学家含在口里的词,在此之外,我们还需要做些什么?是时候检测和强化三十年时间锻造出来的“中国制造力”。

  北京大学周其仁教授认为:在上世纪90年代末,我们就一直在用“好”的、“坚挺”的人民币购买生产资料,雇佣员工,而后用制造出来的产品来交换正在变“软”的、正在“堕落”的美元。换言之,我们是通过“贱卖”人民币,而不是像索尼那样,经过无数次电耦合器焊接试验后,生产出全球最小的便携式收音机,进而征服全球市场。

  当然,这并非“短视症”,而是在开放的三十年里,中国制造患了“速度症候群”。在订单源源不断地涌到跟前时,无暇顾及来自欧洲Zara的成功背后的隐喻——成本竞争不再简单依赖压低各类生产要素价格才能实现,成本的降低可以通过交响乐般的全程供应链管理来实现。而要获得全程供应链管理的协同效应,前提在于出现专业的生产性服务商(Producer Service),帮生产者代理采购、物流配送、仓储管理,甚至销售执行。然而相关的统计数据显示:中国服务业发展水平竟尚达到发展中国家的平均水平。由此可以推想:与生产配套的专业服务能力也有待发展。

  敏感者嗅到机会弥漫出的甜味,开始先行。

  一旦进入微观的公司战略和策略的制定环节,仅仅知道方向是对的,那是远远不够的。以本期报道的中钢集团为例,2004年开始,这家在行政主导下形成的大型央企开始转型。基于历史形成的各模块的业务能力,中钢重新定位为钢铁行业内的“生产性服务商”,即为钢铁生产公司提供从采购到分销的供应链全程服务。

  不过,对于尚在进化中的中钢而言,要实现预期的战略目标,有两道无法忽略的鸿沟:1、如何与客户(即钢铁企业)建立基于信任的契约关系?如何让钢铁公司接受一种“嵌入式共生”的合作理念?2、如何通过深化的组织再造,解决“集而不群”的问题?

  换言之,生逢其时地“为您服务”,仅有意愿,是远远不够的,是时候提高我们的服务力。(黄晨霞)

  110月27日,国内某知名杂志以“中钢20亿资金悬疑”为题,报道了中钢集团向钢铁生产企业山西中宇支付预付款,至今仍有超过20亿元的资金尚未收回。这让综合配套、系统集成的“中钢模式”受到拷问。

  综合配套、系统集成的“中钢模式”受到拷问。

  “一家集成的供应链服务提供商,提供的综合价值越大,相应的风险存在同时放大的可能。”中国人民大学商学院教授宋华如此评价道。在今年10月,宋华领导的课题组以中钢集团为样本,刚刚完成了《中国现代生产性服务业发展及中钢模式研究》的课题。

  不过,宋华相信,他的研究样本仍然在往正确的方向前进,而出现的质疑他并不奇怪,因为这在他的课题总结报告中以“金融供应链”一节专门论述过,“中钢领导层实际意识到这块业务的风险,他们只是刚刚触及这类业务而已”,宋说道。在他眼中,中钢的转型仍在进行时,现在呈现的状态自然并不完美,未来“蛛网中钢”应该可以有效地避免类似风险。

  纵横实验

  中钢在完成联合企业的建设之后,企业日常所需的原辅料、设备、配件供应、产品销售将继续由中钢集团的各专业公司负责,比如,矿石将由中钢贸易公司供应,焦炭等会由炉料公司负责,而钢材销售则由中钢钢铁公司负责,中钢国际货运将参与原料、产品的物流配送,中钢设备还会提供部分备品备件的管理服务。

  在中钢办公区,所有中钢员工办公室上都有一部产品目录,中英双语,厚达数百页,呈现了中钢能够提供的产品与服务。可以说,中钢转型的根本目的,就是希望这本册子中的产品与服务可以实现定制化的打包销售。

  中钢有关负责人曾向记者解释过,虽然中钢业务是多样化的,但是服务对象仅限于钢铁生产企业,“优势就像存在超市一样,实现一站式服务,节约交易成本。”

  宋华对这种交易成本有更为清晰的解释,钢铁行业产业链条长,节点非常多,供应体系非常复杂;供应产业的发展不均衡,铁矿石、轧辊、铁合金等上游资源集中度非常高,除了特大型钢铁生产企业,多数钢企自己组织供应占不到便宜,“从东家买矿石,西家买轧辊,谈判没有对话能力,离散购买成本还比较高。”中钢的优势在于提供了整体的服务价值,而且,中钢坚持不涉足国内钢铁生产业务,不会与客户产生冲突。

  而顺着这个逻辑,就能解读2004年黄天文出任中钢总裁后一些举措。统一“中钢”品牌,在于塑造中钢集成服务商的完整形象;梳理专业公司与地区公司关系,实现“一个客户,一个品种,一个公司去做”,实质是客户管理;重组各类行业企业,可以理解为纵向一体化去完善服务供应的链条。

  在中钢,“邯郸模式”目前被认为是实践黄天文“钢铁行业生产性服务商”这一构想的典型样本。

  2006年,河北邯郸纵横钢铁集团有限公司决定易地新建一个年产600万吨板材的钢铁联合企业,中钢有机会全面展示系统集成的服务模式。据中钢内部人士回忆,当时选址原本定在沧州之外的另一个地区,由于纵横钢铁对于建设规划布局缺乏经验,当时作为军师的中钢就曾带队去该地区勘查地形,提供咨询。后来,项目移师沧州黄骅,中钢又再次深入前期策划,“钢厂的规划布局、产品种类等等,我们都出了很多主意。”

  该联合项目的主要生产线由中钢旗下的中钢设备以交钥匙方式承建,涉及焦炉、烧结、竖炉、高炉、转炉、连铸、热连轧等多个分项工程,仅一期工程的合同额就有20亿元,而中钢西重、中钢衡重、中钢邢机、中钢吉电、中钢洛耐等生产企业则提供了大量的相关设备,比如无料钟炉顶、泥炮、开铁口机、轧辊、活动烟罩升降装置、修炉塔台车等专业设施。

  而中钢在完成联合企业的建设之后,企业日常所需的原辅料、设备、配件供应、产品销售将继续由中钢集团的各专业公司负责,比如,矿石将由中钢贸易公司供应,焦炭等会由炉料公司负责,而钢材销售则由中钢钢铁公司负责,中钢国际货运将参与原料、产品的物流配送,中钢设备还会提供部分备品备件的管理服务。

  黄天文曾向媒体公开表示,通过中钢的服务,黄骅项目将实现“零库存”生产,钢铁生产企业完全可以聚焦于炼钢等核心业务。而据一位接近中钢的专家透露,中钢在黄骅项目还将试点综合服务的一项重要业务“融通仓”。

  融通仓

  “虽然融资可以引进银行,不过中钢是风险池,以自身资信承担所有的风险,最核心的就是控制风险。”宋华补充说,而控制风险的措施包括及时了解融资企业的生产经营、资信、动产状态,实施客户分类管理,实行动产或者仓单抵押等等。

  再进化

  真正的挑战在于,首先中钢能否继续有效地控制核心资源,比如上游矿石、主设备资源等等;其次,考验的是集成能力,产业链长、下属机构多,实现综合管控、提升集成技术都不是容易的事情,“如果集成做不好,服务链条过于离散,风险会非常大。”

  “黄天文掌舵的四年,最大的贡献是找到了贸易型企业的发展战略,以及打造了一个初具雏形的组织框架,但是中钢系统内外整合还没有完成。”宋华评价道。

  据了解,虽然倡导“综合配套、系统集成”,但是中钢服务模式依然传统的“点对点”,旗下各下属公司直接对接钢铁生产企业的相应部门,协同经营的优势并不明显。过去,黄天文内部的整顿方面,只是实现了“一个客户,一个品种,一个公司去做”,依然会遇到一个“综合客户管理”的难题。

  以轧辊这种产品为例,现在中钢的体系下,专业公司、地区公司和轧辊生产企业都可以提供轧辊,只是大家的客户不能交叉,回避了内部竞争,但是这三类公司存在内部资源的竞争,比如,轧辊生产企业的客户资信、经营状况不如地区公司的客户,但是并不能保证最优质的客户可以得到优先满足。虽然中钢内部设定了“协同经营”的相关调和制度,但某种意义上目前的“协同”还处于“打补丁”阶段。

  其次,由于各个公司分别对外,需要钢铁生产企业各子部门分别与中钢的公司对接,这样享受到的集成服务就非常有限。而对于中钢来说,虽然整体提供了一个综合服务,但目前还缺少一个综合服务的平台实现信息、资源的汇聚,也就不能对客户有一个全面的评价。

  “只有信息汇聚起来,信誉强、稳定性好、品种畅销的企业才可以甄别出来,从而确定哪些企业可以提供融资服务,他的日常经营状况也方便跟踪。”宋华进一步分析说,在现在的经营模式下,企业提供离散的服务,如果下属公司从事类似的金融服务,风险控制的后台就完全落在了集团总部,就中钢这样的规模,随着业务量的加大总部肯定不堪重负。

  据中钢内部透露,目前,中钢已经开始尝试在供应侧形成一个统一的服务界面,类似一个call center,钢铁生产企业通过该专门的服务中心就能直接获取中钢的各类服务。而宋华则建议,在专业公司与地区公司进一步实现整合,组成“蛛网结构”。(见附图)

  根据宋华报告提供的中钢集团服务供应网络结构设计,“蛛网”的中心是集中控制点,主要以总部职能部门以及ERP系统形成供应链整体统筹,而网络的主干是中钢贸易、中钢设备、中钢钢铁等14家专业公司,各生产企业围绕各自的专业公司,而地区公司负责“小集成”的界面功能,以专业公司为后台支持,科技公司提供集成技术辅助,为所在区域的客户提供综合服务,形成“小蛛网”。

  “这样,地区公司应该是信息综合、客户统一管理、交流的统一平台,钢铁行业节点多,专业性强,不能由总部统一协调,定制和协调应该是地区公司来做。”宋华说道。而他认为,中钢未来做的,就是需要进一步推动地区公司的“织网”,实现各类供应商(矿产物资提供商)、其他直接或间接服务商(设备、技术服务等)、金融机构的整合。

  实现了系统整合后,中钢的“小蛛网”就能可大可小,提供定制化服务。事实上,并不是所有的钢铁生产企业,都会和纵横钢铁一样,全盘接受中钢的所有服务,尤其是特大型钢铁企业其配套服务体系本身就非常完备,但是中钢依然可以提供模块化服务,比如,现在中钢上海公司就为宝钢提供部分仓储管理服务。

  宋华认为,除了中钢未来在组织体系需要变革外,真正的挑战在于,首先中钢能否继续有效地控制核心资源,比如上游矿石、设备资源等等;其次,考验的是集成能力,产业链长、下属机构多,实现综合管控、提升集成技术都不是容易的事情,“如果集成做不好,服务链条过于离散,风险会比较大。”他警告说。

  业内人士向记者分析,就中钢的三大主业而言,每一项都需要面对激烈竞争。矿业方面,与“三巨头”相比,资源、航运的控制力还较弱;在工程设备领域,竞争对手中冶集团、一重、二重等现在各有优势;而在物流、贸易领域现在行业参与者众多,中钢尚未成为主导性力量。但是宋华认为,要中钢在每个方面都做到最强不现实,“每个局部不一定最强,关键就在于整合程度。”

  在美国替新国际冶金服务有限公司北京代表处首席代表刘春兴看来,无论未来中钢模式如何嬗变,其探索仍然意义非凡,“中国钢铁行业今后一旦进入刺刀见红的阶段,行业分工专业化是大势所趋,需要中钢这样的服务商来承担生产企业的非核心业务来提升整个钢铁工业。”

  而宋华觉得,不需要太过苛求中钢,毕竟摸着石头过河才趟了四年,“你去看看以前各大行业部门下属的进出口贸易公司,有几家做得像中钢一样风生水起的?”


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