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宝洁Vs联合利华:一对冤家同途殊归的十年

http://www.jrj.com    2008年11月05日 17:05     《商务周刊》
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  为何两家相似的公司在相似时点开始改革,其结局却并不相似

  □文 龚伟同

  联合利华与宝洁有着非常相似的过去:臃肿、庞杂、保守、行动缓慢、增长乏力?更为巧合的是,1999年这两家公司不约而同地进行了重大重组。10年之后的今天,二者的命运已然分化。宝洁步入了良性发展的快车道,联合利华却依然为增长问题而烦恼。

  9月4日,联合利华宣布现任CEO夏思可将于年底退休,接班人是曾在宝洁任职27年的保罗·波尔曼。分析师们普遍认为,对于受传统束缚过多的联合利华来说,波尔曼的到来无疑是个好消息。自2005年被比其年长近百岁的宝洁超过,联合利华这家全球第二大消费品公司一直难以从宝洁庞大的阴影中摆脱出来。今年上半年,受成本上升等因素的影响,联合利华业绩差强人意。

  两种不同的架构

  1999年以来的10年里,联合利华进行过两次轰轰烈烈的重组,第一次被称为“增长之路”,第二次从2005年夏思可上任开始,被冠以“同一个联合利华”。不能说这两次重组完全无功而返,但未能如愿以偿使联合利华实现快速增长亦是不争的事实,更遑论其业绩的飘忽不定了。

  正如最大的对手宝洁所展示的,10年时间足以改变很多东西。然而,为什么联合利华这10年的步伐却显得如此沉重呢?如果上溯几十年,我们或许会为其商业宿命而慨叹——最初的妥协性制度安排竟造就了联合利华的艰辛。

  1930年,荷兰一家人造黄油公司和英国一家肥皂公司合并成为联合利华。像另一家英荷联姻企业壳牌一样,联合利华采取了今天看来不无怪异的结构。它有两家母公司、两个总部(分别设在英国伦敦和荷兰的鹿特丹)、两个董事长,母公司股票分别单独上市。1996年之前,公司的管理权力主要由集团的特别委员会行使,该委员会由两名董事长和一名董事组成。在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司,这些业务公司又分属于两家母公司。后来,特别委员会改为执行委员会。这种结构造成了职责不清、决策缓慢。多年来,投资者一直呼吁联合利华改革其复杂的管理结构。

  妥协要付出代价。1990年代末,像宝洁一样,联合利华陷入困境,不得不启动重组,其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。改革后,联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部,即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。其全球组织运营架构采取按地域组织的原则,如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区,地区总裁全面负责某一地区的运营。这种架构与宝洁改革之前不乏相似之处。

  但这场改革并未触及根本,一方面组织内的协调成本仍未得到有效降低;另一方面,按地域组织的结构又不利于形成全球效益。在欧洲,这种局限性显得更为突出。有分析师就表示,直到今天,联合利华欧洲区依然如同松散的邦联。结果,联合利华看似庞大,但并未表现出应有的聚合力量,反而给人以笨重的感觉。

  2004年,联合利华业绩亮起红灯。次年,夏思可发布了“同一个联合利华”的重组计划,旨在建立一个更加精干和灵活的业务结构,推动联合利华快速增长。2005年4月,联合利华再次打破延续多年的治理结构,原任联席董事长的夏思可改任集团CEO,另一位联席董事长安东尼·伯格曼斯担任非执行董事长。至此,联合利华集团才终于有了第一位单独负责公司经营的CEO。

  经过此次改革,联合利华原来的执行委员会以及11个业务部被取消。管理大权掌握在集团CEO及其运营团队手中。该团队成员包括欧洲区、非洲区和亚洲区总裁,食品业务总裁和家庭及个人护理业务总裁,首席财务官以及首席人力资源官。

  这次重组的核心在于通过结构调整统一联合利华。2008年之前,联合利华的侧重点是在其业务分布的各个主要国家推行“同一个联合利华”的运营模式,实现地区内部的统一。从2008年开始,联合利华着手设立4个新的区域性总部,即其所谓的“多国组织”,其目的是通过区域性的集中管理,使联合利华在各区域的单位共享人力资源、IT和财务等服务职能,从而提高企业运营效率。夏思可的举措实际上是通过“削蕃”来加强“中央集权”,使地方经理不再像以前那样大权在握,从而有利于“中央”意志的贯彻以及集团内的协作。

  但这又是一场拖泥带水的革命,统一的过程艰难无比。刚开始,联合利华仍保留两个总部,两家母公司的股票也仍然分别在英国和荷兰上市。数年之后,夏思可才得以将两个总部合并到伦敦。

  就在联合利华一步三回头之际,大西洋对岸的宝洁也行动了。

  改革之前,宝洁的组织结构与联合利华有某些相似之处。直到1998年,宝洁仍是按地区组织,共设有100多个利润中心。1999年7月,宝洁宣布了“组织2005”计划,开始为期6年的组织再造。该计划的主要内容包括:实现工作流程的标准化、再造组织文化、减少官僚层级以加速决策、裁员等。

  宝洁新的组织结构被一些管理学者称为协作性多部门结构。该公司共设立了5个全球业务运作部、8个地区市场发展部、1个全球业务服务部。全球业务运作部为所有宝洁的品牌制订战略,负责本部门范围内的研发和生产;地区市场发展部的职能是负责所在地区市场产品的开发,并制订针对所在市场的营销策略;全球业务运作部和地区市场发展部之间是协作关系。全球业务服务部在全球三大地区设有中心,其中美洲2个、欧洲3个、亚洲4个。设立全球业务服务部的目的在于整合主要的业务流程,如财会、订单管理、人力资源系统、员工福利以及全球IT服务等,由该部统一向各全球业务运作部提供服务。经过改革后,宝洁的利润中心减少到了7个。宝洁CEO雷富礼指出,宝洁的组织结构虽然比以前更加复杂,但反而更有利于其全球决策。

  与联合利华相比,宝洁的组织架构更有效地处理了“中央”与“地方”之间权力分配问题,既有利于在全球范围内实现规模效益,又避免了宝洁在全球化早期不注重本土化的弊病。

  两种不同的思路

  在重组过程中,联合利华和宝洁都遇到了同一个棘手问题:面对各自众多的品牌,该采取什么样的策略?

  这两家公司旗下拥有许多品牌,是它们多年并购的结果,其中联合利华的品牌数量最多时达到1600个。随着市场条件的变化,许多品牌已沦为边缘,对公司业绩的贡献越来越弱,但与此同时,核心品牌又面临着缺乏创新而“老化”的问题。

  在解决这些问题时,两家公司曾经采取了类似的措施,也遭遇了同样类似的挫折。它们都曾试图通过大力度的收购以减少对老品牌的依赖,从而拉动业绩增长。以联合利华为例,2000年该公司用于收购的金额就达到280亿美元,是当时收购力度最大的跨国公司之一。2001年4月联合利华先是以2.23亿美元收购美国的Ben & Jerry’s冰淇淋公司,以23亿美元收购了Slim-Fast 食品公司,仅2个月后又以243亿美元现金收购了美国的Bestfoods公司。宝洁也如此。

  业绩骤降迫使担任宝洁CEO不久的迪克·雅格不得不辞职,雷富礼出人意料地接任。雷富礼上任后,宝洁的组织结构调整基本上仍按照迪克·雅格所制订的方向进行,但在具体的增长措施方面,雷富礼的思路不仅与迪克·雅格,而且与联合利华截然不同。

  雷富礼希望把侧重点放在宝洁最精通的、在行业中位于领先地位的核心业务上。为此,宝洁退出了利润率微薄且竞争激烈的食品行业,重点发展增长强劲的家庭用品和美容化妆等业务。而迄今,这二者仍是联合利华的业务重点。

  雷富礼的主要措施包括:收缩产品线,出售部分不良资产和品牌,集中资源搞好其核心品牌(即年收入10亿美元以上的品牌),因为这些品牌只要增加几个点的市场份额,宝洁的收入可能就会增加数亿美元。其主要手段则是围绕消费者需求进行创新。

  联合利华同样也强调创新,但相对而言宝洁却更成功。其原因在于,宝洁不仅仅强调产品的创新,而且更加强调系统的创新以及针对消费者需求而进行创新。

  按照雷富礼自己的总结,宝洁的创新有以下几大特点。一是把消费者作为一切行动的中心,用雷富礼的话来说就是,“宝洁的老板不是CEO而是消费者”;二是开放,从所有渠道(包括在职员工和前员工、顾客、供应商甚至竞争对手)获得创新来源;三是将创新作为其商业模式的核心。

  最重要的是,宝洁对消费者需求的把握力度可能是联合利华和其他不少公司所望尘莫及的,这与宝洁的过去也截然不同。该公司每年花在研究消费者方面的经费达到2亿美元。从2001年开始,宝洁采取诸多新措施以了解消费者需求。比如根据其“Living It”计划,宝洁员工要到低收入消费者家中同吃同住几天,并跟随消费者去购物。而根据另一个计划,宝洁员工要在小商店柜台工作几天,观察购物者为何会或为何不会购买某个产品,以及店主如何摆设货架等。为了解婴儿的特性,宝洁成立了“亲子发现中心”,让研究人员在这里观察婴儿是如何与他们母亲接触、如何爬行等等。宝洁还设有多个特别设计的创新实验室。他们还会邀请部分消费者,给每人100美元去购物,然后观察这些消费者的消费行为。身为CEO的雷富礼也会时不时亲自到消费者家中走访。

  宝洁的成效已在市场上得到充分体现。在增长最快的中、俄、印、巴西等新兴国家以及亚洲其他市场,宝洁的优势相当明显。一些分析师甚至表示,在某些市场,联合利华要落后宝洁40年。

  当然,不可否认,在夏思可任内,联合利华的改革也取得了一定成效。他处理了一些业绩差的品牌,剥离了联合利华的冷冻食品业务。现在,联合利华同一种品牌都使用同一种配方、同一种包装设计和同一种营销策略,部分产品开始挑战甚至超过宝洁。以其最先在上海和曼谷研发中心开发的去头屑洗发水清扬为例,这种洗发水最早于1972年推出,当时仅在印度、泰国、越南和印尼销售。经过改进后,去年联合利华在7个其他市场推出。在菲律宾,清扬的市场份额仅用了5个月就超过了宝洁的海飞丝。

  然而,联合利华还有不短的一段路要走。该公司希望,到2010年其营业利润率能超过15%,而宝洁的营业利润率早在2006年就已达到了19.4%,到2010年预计可达24%。联合利华年销售额超过10亿美元的品牌共有12个,而宝洁有24个。8年前,宝洁不论是营业收入还是净利润都不及联合利华,现在,宝洁的营业收入达到了800亿美元,而联合利华仅及宝洁的67%左右。

  两种不同的手段

  从大的方面来看,几乎所有重组都无外乎以下几种手段:结构调整、裁员、出售资产、重塑企业文化等。联合利华与宝洁也不例外。如果仅从裁员来看,联合利华的力度无疑相当大。2001年,该公司员工数量高达28万,到2007年已减至17.4万,6年时间裁员37.8%。

  除了裁员,从夏思可的前任菲茨杰拉德开始,联合利华也有一系列措施以期提高联合利华的整体运营效率。菲茨杰拉德1996年担任董事长后,对管理层进行了大幅度调整。一批勇于承担风险的年轻经理取代了原来的“旧官僚”。力度最大的调整是在1999和2000年,当时联合利华100个高级经理中有40个是新任的。菲茨杰拉德希望通过这些措施增强公司的执行能力。他说:“联合利华向来是一家非常睿智的公司,我们需要的是行动。”但是,菲茨杰拉德的改造并不成功,他把同样的任务留给了夏思可。

  联合利华这种状况除了受到组织结构掣肘外,缺乏对员工的深入再造也是重要原因。其实,任何组织再造如果缺乏对人的因素的关注,必然难以成功。宝洁与此形成鲜明对比。当然,这并不等于说宝洁没有教训。雷富礼的前任迪克·雅格就曾希望通过“组织2005”计划在全球裁员1.5万人,但结果因过于冒进,引起员工强烈反弹,导致宝洁人才非正常流失,最终石头砸到了迪克·雅格自己的脚上。

  雷富礼采取了较为温和的裁员,在裁员过程中不少员工选择了自愿离职的方式。由于其重组的基调是创新,因此不论是人才培养还是人才使用都围绕着创新二字,从而使其创新不至于流于表面,而一支饱浸创新精神的员工队伍又会推动企业更加快速的前进。

  宝洁有专门的培训课程,帮助员工真正开放思想,学会协作和创新。以前,经理们受到的教育是如何削减成本、如何提高生产效率等。雷富礼让他们学会如何去创新。现在,宝洁的中层经理开始认识到,创新能有效提升他们的个人技能和领导能力。作为配套措施之一,宝洁还实行了新的报酬制度,对各级员工的创新给予认可和奖励。

  在人才流动方面,宝洁也明显优于联合利华。在谈到宝洁的管理团队时,雷富礼说:“我们几乎每一个人都曾在母国地区以外工作过,几乎每个人都曾在发展中国家市场或新兴市场工作过,几乎每一个人都曾在不同业务部门工作过。”毫无疑问,这种流动带来的是整个企业的活力。像联合利华一样,传统上宝洁也坚持内部培养内部提拔的人才制度,雷富礼本人就是土生土长的宝洁人。但他上任后开始有意识地打破这一传统,从外部引进人才,以促进宝洁的创新。

  在外界力量的逼迫下,联合利华也发生了变化。波尔曼的到来使他成为联合利华首任空降CEO。届时,联合利华三大重要职位——董事长、CEO和首席财务官都由外来人担任。出生在荷兰一个小城市的波尔曼不仅爱好广泛,而且懂得多国语言。一位分析师说,波尔曼的职业经历及个性使他非常适合领导在多数市场正面临严峻挑战的联合利华。但波尔曼的挑战在于,他能否为联合利华挽回失落的10年?

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宝洁 联合 品牌 CEO 公司 

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