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宝洁CEO:打开创新的魔盒

http://www.jrj.com    2008年10月31日 13:36     21世纪经济报道
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  新产品对公司发展的重要性毋庸置疑,但很多公司并不具备持续高效地开发新产品的积极性——尤其对成熟企业而言。这个时候,作为公司的领导者,责任就不仅仅是维护公司的制度和规则,还要激发员工潜在的创造力。

  2000年,当A.G. Lafley成为宝洁公司首席执行官的时候,公司的商业成功率只有15%-20%。也就是说,在向市场推广新上市的品牌里,宝洁的六个新产品中只有一个能为投资带来回报,那是消费品行业的普遍成功率。8年过去后,宝洁如今的商业成功率已达到50%以上,一半的新产品都成功了,这正是得益于公司内部无处不在的创新力。

  这种创新力直接影响着宝洁的业绩。近10年来,宝洁的销售翻倍,从390亿美金增长到800多亿,每年销售过十亿的品牌数量从10个增长到24个,销售在5亿到10亿之间的品牌从4个变成了18个。去年,公司花了21亿美金在创新上,收益达765亿美金,今天,公司在创新上花的每一分美金都让它收益更多。

  宝洁的CEO很清楚,一个成熟企业很容易就会变得狭隘,尤其是宝洁所处的快速消费品行业,通过进入新市场来获得自动增长的年代已经终结。就像零售商经常会达到饱和的程度一样——在某一市场再多开店面往往收效甚微,很多成熟的消费品公司在新的领域很快就丧失了所谓的空白空间。就宝洁本身而言,它在世界上160多个国家中拥有市场,并且在其中的80个国家设有庞大的机构。要在这些市场内继续深挖,只有通过不断创新——这种创新不仅体现在研发新产品上,更表现在研究新的流程和社会表现形式。

  宝洁多年来在创新中的经验表明,许多创新的失败实际上是群体互动的失败。不少真正有商业价值的理念往往在研发的过程中被忽略;有些创新对市场来说太超前,而另一些则在执行中被遗失;更多时候,失败的根本原因在于缺少群体互动。基于这些理由,宝洁设立了一系列举措,来建立开放的创新文化。

  方向:以客户为核心

  在保留了宝洁基本的研发团队外,Lafley引导着更多员工走出研发,融入创新。在反复尝试中,他发现产品的用户本身能给宝洁带来源源不断的创新动力。

  于是,Lafley多次在公司的会议上强调,员工应把“客户为王”的理念应用到工作中,并将这一概念联系到创新上。要知道,“宝洁产品的客户实际是一种丰富的信息和导向资源”,公司可以通过“倾听用户、观察他们的日常作息,甚至和他们一起生活”,来获得创意的灵感。

  他向大家举了一个宝洁的香水案例。

  在90年代初,宝洁取得了Max Factor和Ellen Betrix,以及露华浓公司的香水线。时尚一直驱动着香水的创新,但每年2%到3%的缓慢增长使香水成为一门并不诱惑的生意。于是,宝洁尝试着改变游戏的可能性。公司从清晰地定位每一款香水的目标客户开始,分离出一些品牌的次消费群。将这些客户研究透彻后,宝洁便将大部分精力放在几个新品推广上,或者说是对客户来说有意义的创新上——包括全新的香味、独特的包装、积极的市场营销以及愉悦的店内享受。

  结果是宝洁的团队从一个小小、表现不佳的队伍变成了全球的行业领导者。去年,宝洁成为世界最大的香水公司,拥有超过25亿美元的销售——15年内增长25倍。

  尝到了甜头后,公司便再次将“客户为王”的理念应用到新兴市场的开发上。

  Febreze是一项气味控制产品。不久前,宝洁将这个品牌推向了日本,但推广试验一开始便遭到了日本用户的拒绝,对方的反应是,“这又是一款在我们国家不可能成功的西方产品”。

  Lafley知道这个结果后并不惊讶,他深知日本人对异味极度敏感——日本男人可以在地铁站内外抽烟,但日本太太绝不会允许自己的丈夫在屋子里抽烟,丈夫回家时一定得先把有烟味的外套脱下洗好才能进屋子。

  于是宝洁决定再试一次,他们把原先高调的香味调成了非常低调的香味,把喷洒头改成了喷雾头。把瓶子设计得更精致,这样更多的日本人就愿意让这样的瓶装出现在自己家中。如此一来,除了核心的技术,产品的所有部分都被修改了。最后,这一产品在日本取得了显著成功。

  Lafley经常拿这个故事激励宝洁的员工,只要秉承以客户为核心的创新观念,那么跨国公司在当地复杂的市场环境中依然能取得竞争优势。比如,宝洁为了迎合中国消费者的健康理念,推出了含有中药成分的牙膏,当它调查发现中国消费者相信盐能够美白牙齿后,又推出了盐白牙膏。在1997年到2007年这10年间,宝洁的这种策略使它从国内市场份额几乎为零的新兵发展为占据四分之一市场的大鳄。

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