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我行我“素”挑战沃尔玛

http://www.jrj.com    2008年10月27日 13:14     《南都周刊》
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  “这样的经济环境是我创业三十年以来最糟糕的。”麦基说。

  由于美国百年一遇的金融危机,低价商品大行其道,消费者趋之若鹜。民众缩衣节食,休闲食品和家庭用品等次要的消费品支出大幅降低。据俄亥俄州著名市场研究机构TNS Retail Forward今年7月的调研发现,有20%的美国人已转向低价折扣超市去购物,他们宁愿牺牲产品的质量和选择的多样性,也要更低廉的价格。受此影响,以“全食”为代表的精品超市纷纷调降今年的增长预测。

  金融风暴下依然特立独行

  情况的确不容乐观,“全食”今年第三季度报表显示公司经历了有史以来营业额最少的季度,第三季度利润3390万美元,股票每股24美分,比去年第三季度股价下降30%,“全食”的股价向来是全美零售业行情的风向标,公司联合总裁沃尔特·鲍勃说:“下降幅度出乎意料,如此颓废的经济也让我们跌破眼镜。”从2006年初的巅峰状态到现在,“全食”的股价跌了近七成,“全食”在过去几年里辛苦培养起来的“品质导向型”消费者有80%又重新回到“价格导向型”消费模式。”

  改弦易辙,势在必行。为了保持公司的现金流转,应对金融危机带来的负面影响,“全食”开始执行多项成本削减措施:首先是推迟支付给股东每季度一付的股息;其次是暂时搁浅明年公司的扩张计划。麦基说:“我们能做的只有控制成本,但这决不意味着牺牲高品质高标准,我们企业现在的价值和口碑是用无数人的努力换来的。”

  麦基所谓控制成本的举措不是关掉门店或裁员,而是加紧生产自创品牌的产品,自产自销的模式能有效减少中间环节的成本,构建更完整的产品供应链是能够安全度过危机的重要保障。除此,“全食”还推出了大规模的打折和赠送优惠券活动,集中促销自产商品;并且在广告中向消费者再次灌输成熟的消费理念,强调品质的重要性——节省不应该以牺牲自己和家人的健康为前提。

  依然特立独行的麦基说:“我们正努力纠正消费者对‘全食’的误解,我们的东西不是昂贵的代名词。产品的高品质才是核心竞争力,你可以拿任何一家平价超市的同类商品来做比较。我们也搞低价促销,但不是和平价超市大打价格战。‘全食’现在的使命就是在困窘的金融危机中让人们重新恢复追求生活品质的信心,因为你能明显看到你为‘全食’多付出的那50美分的价值所在。”

  大学退学后借钱创业

  许多见过约翰·麦基的人都说他看起来实在不像一个首席执行官——T恤衫、牛仔裤、非主流的嬉皮士风格,就像是刚刚从某张甲壳虫乐队专辑封面上走下来的人物。

  他的“全食”虽然规模不大,但成长速度和所获利润让人惊异;他是创业家中的佼佼者,常被各大媒体喻为是“有机食品业的比尔·盖茨”,然而麦基却极其反感这样的比较,创业近三十年来,他从来不愿意做怎样的谁,只愿意做独特的自己。

  麦基的少年时代正处于美国追求个性的60年代,那个时代培养了他追求卓越和实现自我价值的心理。到了70年代,伴随着自我意识的觉醒,人们以各自的喜好决定自己的生活方式,崇尚自然成为当时的文化主流。这样的追求表现在食品上,素食主义的流行和传播便悄然兴起,约翰·麦基于是很快成为了素食主义者并参加了大学里一个素食主义者组织。

  1978年,尽管当时麦基的商业本领、营销天分都还没有被发现,但从大学退学以后,他还是从父母和朋友那里借了45000美元,开了一家专门出售农民产的面食和蔬菜的小店。开有机食品店的初衷是希望更多的素食主义者可以吃到安全的素食。

  1980年,约翰·麦基和两个合伙人在奥斯汀开了第一家“全食”有机食品店。商店服务于相对小的客户群:折中主义的素食者、为了长寿的节食者以及喜欢在食品中补充许多滋补养身原料的人们。令合伙人高兴的是,顾客比他们预期的要多,响应也很热烈。第一年,这个小店就售出了400 万美元的天然产品和有机食品。

  后来,麦基逐渐认识到消费者愿意拿来购买有机食品的钱是有限的,而他们也不愿意放弃在大商店购物的便利。于是,麦基开始扩大自己的规模来满足消费者的需求,商店的平均营业面积达到了26000平方英尺,销售范围也扩大到不含化学成分和防腐剂的食品、有机食品、不含激素的肉食、无副作用的化妆品,以及更注重环保的家庭用品。

  全食公司于1992年上市,从而获得了大举购并的资本。上市后的“全食”在美国先后并购了几家天然有机食品连锁企业。到该年财政年度结束时,它已拥有163 家店面。

  进入20世纪90年代,快节奏的生活让人们不舍得在吃上多花时间,却未必要在吃的品质上妥协,依据这样的市场需求,“全食”在店内增设了预制食品区,销售当天现做的配菜、汤、烧烤食品、寿司和三明治,所有这些当然都添加了营养成分,和传统的快餐相比更健康美味。两三美元的鸡肉用艾菊烤过之后价格陡增三倍。预制食品成为“全食”增长最快、利润最大的业务。全食也借此业务成为全球最大的天然食品和有机食品零售商,拥有遍布世界各地的256 家分店。

  几十年来,零售业一直是利润微薄的代名词。受到沃尔玛的低价威胁,美国很多超市接连倒闭,但“全食”却发展得红红火火,它的不同之处在于——从不追求“每天最低价”,而以健康、环保、便利的品质取胜。它的价格是同类超市商品的几倍,但消费者依然蜂拥而至,除了对健康环保、食品安全的重视以外,“全食”还兜售着一种新的生活方式,其独特的经营模式,让忠实的消费者心甘情愿为之消费。

  敢为天下先的老板

  可能是深受60 年代末英国披头士倡导的“爱与和平”的理念,和传统资本家压榨式的管理不同,从创业、扩张到发展,麦基始终都把“全食”反传统的管理理念定位在信任与爱的基础上。在公司的运作、员工的待遇,甚至经营的每一家“全食”分店上,都能处处体现这种“人文关怀”。

  这实在有悖我们一贯认定的首席执行官所应扮演的“狠角色”,但麦基无疑是一个敢为天下先的老板,如果不是他长久以来坚持这种特立独行的管理风格,那么“全食”很可能被淹没在零售业的暴风雨中,正是远远低于其他公司的“员工流失率”及远远高于其他公司的“员工忠诚度”,使“全食”成为竞争激烈的零售业中最热门的公司。

  “顾客第一、员工第二、股东第三。”是约翰·麦基最独特的理念。“全食”公司的“不独立宣言”中明确写出公司的核心价值是:使我们的消费者满足而高兴;使成员感到幸福而优秀。他的商业逻辑很简单——管理者照顾好员工,员工照顾好消费者,愉快的消费者就会给股东带来利益,这是一个良性循环。“股东价值最大化的最佳途径并非直接去争取。如果你一开始就为了快乐,那么你很可能不快乐。”所以他对投资者的态度与传统相悖,他公开鼓吹一种以权益者为主导的文化,让顾客和员工优先于股东,将股东排在各利益集团先后次序的第三位,同时也不理会有些股东呼吁减慢扩张、追求实现总利润目标的要求。

  授权是“全食”又一基本的管理理念。在这里,每个连锁店甚至单个部门都有很大的发言权,地区经理可以根据当地的风格自己设计新店;每个店的领导层可以迎合当地口味自主决定10%的库存,可以根据当地的竞争情况定价,还允许商店层面的创新和试验。

  如此放手的管理确实不多见,而“全食”的又一理念——无秘密管理则更是大胆。与大多数公司不同,“全食”公布大量财务数据,不是面向公众或记者,而是面向全体员工,目的是让员工了解公司正在或者打算干什么。为亲身反映这种哲学, “全食”的薪水也是透明的,职员年薪平均达5.7万美元,高于美国人均收入的4.1万美元。在“全食”员工不必穿千篇一律的工作服,公司还会为全职员工支付100%的保险金、医疗保健及其它福利。“全食”奉行“利润分享”之道,每位员工都有资格领取奖金和分配股票选择权,仅仅7%的股票选择权分配给前16位高级经理人,其余93%公平地分配给所有非管理层员工。

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全食 超市 食品 食品店 员工 

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