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CIO的未来机遇

http://www.jrj.com    2008年10月13日 10:49     《信息周刊》
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  整合与协作

  IBM的调查结果显示,所有的企业高管都着重强调亟需进行泛企业整合,这被视为是在竞争激烈的全球一体化市场上获取成功所需的开放式信息交流、业务洞察力和运营效率的根本条件。他们还指出了跨业务线和跨部门整合的重要性,将其视为发挥潜在人才的能力、把握机会和开发公司的创新潜力的关键。很明显,实现这两个目标有赖于技术和基于技术的全球治理。CIO希望发挥其战略影响力,提供能够有效地满足其组织的协作与整合需求的解决方案。该方案不仅能够促进业务增长,还将拉近他们与业务部门的距离,为其个人发展提供一个平台。

  全部4项IBM调查所采访的企业高管都强调了协作对于其企业未来发展的重要性。全球CEO调查发现,业绩优异的公司利用协作来发挥其创新潜力,这些公司不只进行跨业务线的广泛协作;他们还将协作互动扩展到那些已证明自己是顶尖创意来源的全球业务伙伴与客户。既然协作已被视为促进业务差异化的积极因素,无怪乎在调查中超过71%的CEO都在寻求更具协作性的业务模式。这些企业舵手决意通过全新和独一无二的价值定位来防止竞争威胁和避免商品化(Commoditization)现象的出现。

  江苏熔盛重工有限公司(下称熔盛重工)是位于长江沿岸的新造船厂,按照这家民营企业的规划,2009年完全建成后它将会成为中国最大的造船厂之一。从一开始就参与全球化竞争的熔盛重工,目前持有近百亿美元的全球定单,今年8月更是与巴西淡水河谷公司签定了全球最大的单笔造船合同。“熔盛重工拥有一流的硬件,拥有一流的团队,但是我们很希望下一步在管理方面进一步提升,那就是在信息化方面进一步提升我们的效率。”熔盛重工总裁陈强透露,该公司已经与甲骨文公司(Oracle)合作,加强成本以及人力资源管理。在熔盛重工的IT规划中,他们还将把企业资源规划软件(ERP)、设计软件、生产软件等集成到统一平台上,从而消除数据割裂造成的孤岛,实现企业内部的整合与协作。

  陈强曾经在江南造船厂、外高桥造船厂等中国知名造船企业担任高级管理职位,他清醒地认识到,中国与国外造船企业的差距并不是装备投资,而是信息技术的投入。“韩国造船企业在上世纪90年代中期以后,非常注重信息化投入。现在,随着其信息化水平的提升,他们的造船效率也越来越高。我们曾经做过比较,在造船的周转率指标上,韩国企业要远高于中国企业。”造船业的经营模式依赖于定价和生产管理,传统的定价基于成本估算和对照竞争对手的报价,一旦定价以后,生产管理的重要性就体现出来:生产效率越高,周转次数越大,企业利润越高,规避外汇及原材料风险的机会就越大。而外汇及原材料风险正是造船企业目前面临的最大挑战。陈强希望,通过把信息技术融入到熔盛重工的基因中,真正使熔盛重工向世界一流造船企业看齐。

  CIO的机遇

  参与调查的CIO们认为与业务部门建立更紧密的联系非常之重要。在CIO领导力调查中,他们将“推动IT部门与业务部门的协作”列为其最重要的任务。而且,CIO们把与外部业务伙伴的协作视为获得创新和竞争优势的重大机会。

  “做任何IT系统的关键是你要懂得业务,这比前面的系统选型更重要。”上海中原物业顾问有限公司(下称中原地产)副总经理金珑表示。在部署IT系统之前,金珑都要找相关的业务高层进行交流,了解业务人员最关心什么问题,然后再去选合适的产品。而现在,金珑领导的IT部门甚至比业务部门更了解流程与业务标准,可以直接参与相关决策。

  CIO领导力调查发现,CIO参与战略决策越多,就越能提供有助于整合和协作的技术与能力。这包括共享的、集中式的IT基础架构,以及众多有价值的服务。但这并不是说,那些仍处于盼望成为战略决策者阶段的CIO不能发挥重要作用。实际上,拥有这些雄心壮志的战略家在帮助企业变革方面将得到更多。如果说执行泛企业整合和加强协作型员工队伍建设的计划,是唤起人们关注CIO不断发展的业务角色及其战略能力的最佳途径也并不为过。

  承担此项使命的CIO可以从消除技术障碍入手,提高公司的灵活性和对变化的响应速度。关键的第一步是按照业务重点来设计和管理IT基础架构。利用面向服务的架构(SOA)等能力对基础架构进行模块化,可以促进企业对市场机会做出快速响应和简化与新的全球业务伙伴的整合过程。数据仓库、共享的服务中心及Web2.0接口有助于数据“孤岛”的整合,使公司能够将零碎的信息转化为宝贵的洞察力,并更好地降低风险。毕竟,良好的风险管理取决于是否能够获得优质的信息,同时也取决于公司优秀的管理,从而在业务环境变化时帮助企业进行决策。

  但是,除了技术之外,“未来的企业”CIO必须贡献更多。CFO将拒绝变革的阻力和缺乏高层管理人员的支持列为整合风险管理数据的第一大障碍。CHRO同意CFO的观点,并认为组织僵化和不提供支持的环境对协作的障碍大于技术欠缺。很明显,公司文化和观念被视为真正的阻碍因素,而CIO有许多机会来帮助公司克服这些障碍。

  几年前,金珑刚到中原地产担任高级IT经理时,公司领导对技术不是很懂,IT参与业务决策的机会也很少。金珑希望在公司内推广新的应用业务系统,但他担心管理层不一定接受这些业务系统。因此,金珑首先从给领导们洗脑开始自己的工作,他选择了商业智能(BI)项目作为突破口。“这个行当只有两样东西:一是人;二是信息。只要看清楚这个行业的关键,在最能增值的地方做投入,任何老板都会同意。”最终,金珑成功地实施了一系列配合公司业务战略的IT项目,提升了IT在中原地产的地位。

  对这些企业高管来说,企业整合与协作,不仅仅是做对企业最有利的事情的问题,它们还是“未来的企业”的本质特征。在实现这一新现实的奋斗过程中,CIO必须起到领导作用,打造一个能够动态地适应快速变化的企业。对于乐于承担如上职责,又以真正业务伙伴的身份参加战略决策的CIO们,将会为实现卓越而持久的业绩播下希望的种子。

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CIO 企业 整合 协作 CEO 

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